Title: Gaceta oficial de la República de Cuba
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Title: Gaceta oficial de la República de Cuba
Physical Description: v. : ; 32 cm.
Language: Spanish
Creator: Cuba
Publisher: s.n.
Place of Publication: Habana
Frequency: daily
regular
 Subjects
Subject: Politics and government -- Periodicals -- Cuba   ( lcsh )
Genre: federal government publication   ( marcgt )
periodical   ( marcgt )
 Notes
Dates or Sequential Designation: 1902-
Numbering Peculiarities: Includes extraordinary numbers.
Numbering Peculiarities: May-Dec. 1957 wrongly called año 60.
 Record Information
Bibliographic ID: UF00015178
Volume ID: VID00153
Source Institution: University of Florida
Rights Management: All rights reserved by the source institution and holding location.
Resource Identifier: aleph - 000304738
oclc - 04205418
notis - ABT1322
lccn - 07018353
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GACETAA OFFICIAL
DE LA REPUBLICAN DE CUBA
LA HABANA, LUNES 14 DE SEPTIEMBRE DE 1998 AIO XCVI
SUSCRIPCION Y DISTRIBUCION: Ministerio de Justicia, Calle O No. 216 entire 23 y 25, Plaza,
C6digo Postal 10400. Telef. 32-45-36 al 39 ext. 220
Precio $0.50 Pigina 1


ANEXO AL DECRETO-LEY 187 DE FECHA 18 DE AGOSTO DE 1998,
PUBLICADO EN LA GACETA OFFICIAL EDICION ORDINARIA No. 45
DE FECHA 25 DE AGOSTO DE 1998.



BASES GENERALS
DEL
PERFECCIONAMIENTO
EMPRESARIAL






r ACETA OFICIAV


14 3e septiemlire de 1998


1. INTRODUCTION
Las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial
en la Empresa Estatal Cubana, constituyen la guia y
el instrument de direcci6n para que las organizaciones
empresariales puedan, de forma ordenada, reailizar las
transformaciones necesarias con el objetivo de lograr
la maxima eficiencia y eficacia en su gesti6n.
Las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresa-
rial definen las caracteristicas fundamentals del Sis-
tema de Direcci6n y Gesti6n Empresarial, las facuitades
concedidas a las empresas y a sus 6rganos superiores
de direcci6n enpresarial, los principles enmarcamientos
para la acci6n y los procedimientos generals de ac-
,tuaci6n., ,
El Perfeocionamiento de la Empresa Estatal tiene como
objetivo central incrementar al maximo su eficiencia y
competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades,
y establecer las political, principios y procedimientos,
que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creati-
vidad y la responsabilidad de todos los jefes y trabaja-
dores.
1.1 PRINCIPIOS GENERALS DEL PERFECCIONA-
MIENTO EMPRESARIAL:
El perfeccionafniento empresarial se fundamental en
los siguientes principios:
1. MVantener como premisa que la Empresa Estatal es
el eslabon fundamental de la economia; de lo que
se trata es de potenciar su nivel de eficiencia, auto-
rildad y ejecutividad.
2. Combinar adecuada y oportunamente las decisions
que deben ser tomadas centralmente por el Gobierno,
con aquellas que deben descentralizarse a la em-
presa. Cada organizaci6n recibe el nivel de autori-
dad necesaria y acorde a ello se le exigen las res-
ponsabilidades conrespondientes.
3. No se trasladan estructuras, ni sistemas de una en-
tidad a otra, sino que de acuerdo a sus caracteris-
ticas y a los principios, enmarcamientos y procedi-
'mientos establecidos en estas bases, a cada entidad
se le disefia su sistema como un traje a la media.
4. Todas las medidas organizacionales que se puedan
adoptar, tienen que guardar la necesaria integrali-
idad. La empresa es un sistema, que debe actuar
como un todo.
5. El perfeccionamiento se fundamental en el autofinan-
ciamiento empresarial, lo que exige que 1la empresa
cubra sus gastos con sus ingresos y genere un mar-
gen de utilidades.
6. Los Cuadros de Direcci6n juegan un papel funda-
mental en la consecuci6n de los objetivos en eligro-
,ceso de implantaci6n del sistema de gest(6n empre-
sarial, dado que sus habilidades, constant prepara-
ci6n, entrenamiento para el cambio, asi como la
constancia en la evaluaci6n de los resultados, con-
tribuyen decisivamente al logro de las metas pro-
puestas y a la creaci6n de la responsabilidad colecti-
va por el 6xito de dicho process.
El Sindicato, como impulsor de la gesti6n empresa-
rial, se convierte en un factor de ia eficiencia eco-
n6mica y su acci6n tiene particular importancia, en
el logro del apoyo necesario en el process de toma
Ide decisions y en la ulterior realizaci6n de las
mismas.


La combinaci6n arm6nica de estos dos factares debe
,asegurar el exito del process de perfeccionamiento.
7. El Gobierno, en la instancia que correspond, nom-
bra a la direcci6n de la empresa y del 6rgano su-
iperior de direcci6n empresarial segdn los procedi-
mientos establecidos.
8. Para propiciar y desarrollar la mas amplia partici-
,paci6n de todos los trabajadores y que se constituya
en element de direcci6n y organizaci6n empresa-
rial, el process de la toma de decisions debe utili-
zar al anAlisis y la discusi6n colectiva de los asuntos
que se seleccionen. sobre la base de la mas amplia
informaci6n y la comunicaci6n adecuada. Deben
combinarse adecuadamente la responsabilidad indi-
vidual y la collectiva. Los jefes responded por su
actuaci6n ante un solo jefe.
9. Las organizaciones empresariales elaboran los pla-
nes anualles y perspectives de la empresa y los
aprueba la instancia correspondiente del Gobierno.
10. La direcci6n empresarial administra los recursos fi-
nancieros y materials, asi como la fuerza de tra-
'bajo. La instancia del gobierno que correspond
!padrd aprobar a las empresas, dentro del marco del
ipresupuesto aprobado, un nivel de gastos a ejecutar
directamente por la misma en Moneda Libremente
convertible.
11. Los dirigentes y demis trabajadores del Sistema
Empresariall se remuneran segin el principio socia-
lista: '"de cada eual, segdn su capacidad; a cada
call, segdn su trabajo."
12. La estimulaci6n colectiva se realizard, en correspon-
idencia con la eficiencia obtenida en la empresa y
su aporte a la economic national, combinAndose
con el reconocimiento moral. Se premiaran los re-
sultad6s y no los esfuerzos.
13. Las utilicdaides despues de impuestos de las empresas
se distribuyen por la instancia correspondiente del
gobierno. Una part de las mismas, si es aprobada,
se empleara en la creaci6n de reserves descentrali-
zadas de la empresa.
14. La atenci6n al hombre y su motivaci6n constituyen
ila base que sustenta el sistema, siendo necesario
implementarla tanto en lo relative a sus condicio-
:nes de vida y de trabajo como en cuanto a su par-
ticipaci6n en la direcci6n y gesti6n empresarial,
creando un clima de trabajo socialist, de ayuda y
CoOperaci6n entire todos los trabajadores.
15. Fortalecer las relaciones entire la Direcci6n Empre-
sarial, el Sindicato, el Partido y la UJC de la em-
presa, basadas en el respeto mutuo, la cooperaci6n
y el andlisis de los problems con filosofia colectiva,
en la lucha por el objetivo comin de cumplir las
metas productivas y de servicios con la mayor efi-
ciencia.
16. El Perfeccionamiento Empresarial deberi conducir
a que la innovaci6n tecnol6gica y la actividad de
gesti6n tecnol6gica, a 61 asociadas, se conviertan en
elements esenciales para la direcci6n de las emnpre-
sas. La innovaci6n tecnol6gica debe estar present,
como un element basico, en el disefio de la estra-
tegia y en las acciones que de ella se driven.
17. El perfeccionamiento empresarial es un process de
mejora continue de la gesti6n internal de la empresa,


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14 de septiemlire de 1998


GAGETA OFICLI


que posibilita lograr, de forma sistematica, un alto
Idesempefio para producer bienes o prestar servicios
comopetitivos.
1.2 ETAPAS EN LA APLICACION DEL PERFECCIO-
NAMIENTO EMPRESARIAL
A fin de extender el Perfeccionamiento Empresarial
en la economic national, de forma ordenada y progra-
mada, se han instrumentado por el Gobierno, los 6rganos
que intervienen y los pasos a ejecutar para que las
ermpresas puedan ejercer las facultades, observando los
enmarcamientos y aplicando los procedimientos corres-
pondientes establecidos en estas bases.
Con el objetivo de dirigir y controlar la instrumen-
taci6n, a nivel national del Perfeccionamiento Empresa-
rial se crearon e0 grupo gubernamental para el perfec-
cionamiento empresarial y el grupo ejecutivo del per-
feccionamiento empresarial del Comite Ejecutivo del
Consejo de Ministros, siendo este iltimo el que auxilia
al Grupo Gubernamental en el cumplimiento de sus
funciones.
1.2.1 MISSION Y PRINCIPLES FUNCIONES DEL GRU-
PO GUBERNAMENTAL PARA EL PERFECCIONA-
MIENTO EMPRESARIAL.
La misi6n de este grupo es la de ejercer la direcci6n
del process de instrumentaci6n del perfeccionamiento em-
presarial en la economic national de forma integral,
ordenada y programada, teniendo en cuenta las carac-
teristicas de cada actividad.
Sus funciones principles son:
1. Aprobar las political, principios y procedimientos ge-
nerailes de aotuaci6n en el perfeccionamiento empre-
sarial, de las empress y de sus 6rganos superiores
de direcci6n empresarial, para que cada una de ellas
ajuste su organizaci6n y sistema como traje a la
rnedida.
2. Aprobar los cronogramas de implantaci6n del perfec-
cionamiento empresariail de los organismos de la Ad-
ministraci6n Central del Estado y de los Consejos de
la Administraci6n Provincial.
3. Aprobar, sobre la base de los diagn6sticos empresaria-
les presentados, el comienzo de los studios del per-
feocionamiento empresarial por parte de las empresas.
4. Aprobar, teniendo en cuenta los expedientes de per-
feccionamiento elaborados por las empresas, y sobre
la base del dictamen del Grupo Ejecutivo de Perfec-
cionamiento Empresarial, las empresas que comienzan
a aplicar el Perfeccionamiento Empresarial.
5. Orientar la capacitaci6n y superaci6n professional de
los dirigentes y especialistas de los organisms de la
Administraci6n Central del Estado, de los consejos
de la Administraci6n Provincial, de las organizacio-
nes superiores de direcci6n empresarial y de las em-
presas, asi como apoyar al Sindicato y a las organi-
zaciones del Partido y la UJC en la capacitaci6n de
sus cuadros, en cuanto a los principios y procedi-
mientos a aplicar en el perfeccionamiento enrpresarial.
6. Contralar sistemAticamente el cumplimiento del cro-
nograma y los resultados obtenidos en la aplicaci6n
del perfeccionamiento empresarial por las empresas.
7. Delegar, la facultad de la aprobaci6n de los expe-
dientes y la autorizaci6n para comenzar a aplicar el
perfeccionamiento en sus empresas, a los organisms'
de la Administraci6n Central del -Estado y a- los Con-


sejos de la Administraci6n Provincial que demuestren
calidad y racionalidad en sus propuestas de Perfec-
cionamiento Empresarial.
8. Otras que le sean asignadas por el Comit6 Ejecutivo
del Consejo de Ministros.
1.2.2 CONDICIONES A CUMPLIR PARA QUE LA EM-
PRESA PUEDA COMENZAR EL PROCESS DE PER-
FECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.
Para que una organizaci6n econ6mica comience el
process de aplicaci6n del Perfeccionamiento Erpresarial
debera cumplir los siguientes requisitos:
-Contabilidad que refleje los hechos econ6micos.
-Existencia de mercado.
-Garantia de los aseguramientos necesarios.
Estas tres condiciones deberan certificarse por ol Mi-
nisterio ramal o el Consejo de la Administraci6n Pro-
vincial seg~n correspondia.
El Ministerio de Finanzas y Precios define con cada
6rgano de la Administraci6n Central del Estado o conse-
jo de la Administraci6n Provincial, el procedimiento
para la certificaci6n de la existencia de la contabillidad.
1.2.3 ORGANIZATION GENERAL DEL PROCESS.
Los ministros ramales, los presidents de la Adminis-
traci6n Provincial y los directors generals de las or-
ganizaciones econ6micas empresariales, sernn los mi-
ximos responsables de la implantaci6n del perfecciona-
miento empresarial y para elilo tomaran todas las medi-
das organizativas y estructurales que garanticen el cum-
plimiento de esta m.isi6n.
Oada organizaci6n empresarial, para desarrollar el
process de perfeccionamiento empresarial, decide la con-
veniencia o no de crear grupos de perfeccionamiento,
contratar estos servicios a otras instituciones especia-
lizadas o asumir otra modalidad.
No obstante a ello, la practice de la implantaci6n del
perfeccionamiento empresarial en las FAR, parte del cri-
terio de que en las etapas de diagn6stico, studio e
implantaci6n del perfeccionamiento empresarial es con-
veniente crear grupos de perfeccionamiento, que de for-
ma professional se dediquen a esta actividad, estos gru-
pos deberin estar integrados por profesionales, tecnicos,
contadores, econ6micos, organizadores del trabajo y los
salaries entire otros, que dominen la organizaci6n eco-
n6mica objeto de studio.
El process de aplicaci6n del perfeccionamiento em-
presarial se desarrodilard, en correapondencia con el cro-
nograma de implantaci6n, aprobado por el Grupo Gu-
bernamental del Perfeccionamiento Empresarial.
1.2.4 PASOS EN EL PROCESS DE PERFECCIONA-
MIENTO IEMPRESARIAL.
1. PrepaifcidW',ide todos los trabajadores, del Sindicato,
del PARTIDO y la UJC de la empresa para desarro-
liar el process de perfeccionamiento empresarial.
2. Diagn6stico emrpresarial inicial.
3. Analisis del diagn6stico por el Grupo Gubernamen-
tal y autorizaci6n para comenzar los studios.
4. Desarrollo del studio de perfeccionamiento empresa-
rial. Evaluaci6n de la organizaci6n y sistema que
aplicara la empresa. Elaboraci6n del expediente del
perfeccionamiento empresarial.
5. Aprobaci6n, por el Grupo Gubernamental, del expe-
diente del perfeccionamiento .empresarial, y autori-
zaci6n del comienzo de la implantaci6n.


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_ s II I







GAET OFCA 14d etemr e19


6. Implantaci6n del perfeccionamiento empresarial.
7. Supervisi6n y ajuste del sistema disefiado.
1.2.4.1 PREPARATION DEL PERSONAL:
La preparaciAn de todo el personal de la empresa
juega un papel fundamental en el process, de su cali-
dad depend en gran media el exito posterior del per-
feccionamiento.
En este paso deben ser informados los dirigentes del
Partido, la UJC y del Sindicato, asi como los demds
trabajadores, de las caracteristicas del sistema, de la
necesidadd de la cooperaci6n y active participaci6n de
todos, en las transformaciones a realizar en aras de lo-
grar una eficiencia superior en la gestion.
Es important convencer y no imponer. Analizar cada
inquietud que pueda surgir en los trabajadores de la
empresa, a fin de lograr el consenso y vencer la 16gica
resistencia al dambio, que cualquier process de trans-
formaciones impone.
El process de perfeccionamiento empresarial tiene co-
mo objetivo fundamental elevar la productividad y la
eficiencia y con ello, el nivel de vida de los trabajado-
res. Para el logro del mismo, los trabajadores tendrdn
que participar activamente en todo el praceso, ampliar
su propio perfil y dlevar su desempefio. La empresa de-
berd incrementar y diversificar su producci6n, en co-
rrespoWldencia con las capacidades instaladas, y reducir
sus costs. Al quedar trabajadores disponibles, en coor-
dinaci6n con el organismo ramal y las direcciones de
trabajo territoriales, se adoptaran las soluciones mAs
adecuadas, de forma que ningfin trabajador quede de-
samparado.
Es necesario que todos los trabajadores interioricen
que el process de perfeccionamiento empresarial no se
impone desde afuena, es la propia empresa la que defi-
ne su sistema de direcci6n, a partir de los principios y
prooedimientos establecidos en las bases del perfeccio-
namiento empresarial.
1.2.4.2 DIAGNOSTIC EMPRESARIAL INICIAL.
El diagn6stico es un examen analitico de la trayectoria
pasaida y de la situaci6n actual de la empresa, asi como
de sus potencialiidades perspectives, respect al cumpli-
miento de su misi6n, de sus objetivos, y F.ctividades; del
estado de sus recursos, de la caraoterizaci6n de su cul-
tura y de su funcionamiento tecnico y organizativo.
El diagn6stico inicial es ejecutado por la empresa, o
por un grupo externo a esta, en correspondencia con sus
condiciones. El exito fundamental de esta etapa depen-
de en gran media de:
-La active participaci6n de la direcci6n y del Sfi di to
en todo el process.
-La selecci6n del grupo que desarrollarA el'liagn6stico.
-La preparaci6n del grupo en el uso de tecnicas exis-
.tenites para diagnosticar.
-El conocimiento de los temas a diagnost4.car.
--_Lograr involucrar con sus criterios, a la mayor can-
tidad de trabajadores, en los temas que se diagnostican.
-El establecimiento de relaciones interpersonales pro-
fundas con los trabajadores y el desarrollo de andlisis
y discusiones colectivas, que propicien la mayor fran-
queza y creatividad, para lograr encontrar la esencia
'de los problems.
-La convioci6n del grupo, de que los resultados del diag-


ndstico permitirdn una mejor proyecci6n de la orga-
nizaci6n econ6mica integralmente.
El diagn6stico deberA estudiar toda la empresa, sin
excluir ningin area y analizar el funcion-miento de
cada una de ellas.
El dia.pnstico estudiara todos los subsistemas que
abarcan estas bses generals, debindlose prestar particu-
lar importancia a la organizaci6n de la producci6n de
bienes y servicios, la contabilidad y los costs, las fi-
nanzas, asi como a la political laboral y salarial. No
puede dejar de tenerse en cuenta la valoraci6n de la
situaci6n de las tecnologias existentes, de los products
y process esenciales de la empresa.
En el diagn6stico son claves las preguntas: .Por qu6 se
hace?, .cudndo se hace?, Zquien lo hace?, .d6nde se hace?,
zc6mo lo hace?, Zpara quien lo hace?, y siempre pre-
guntarse, Zes necesario hacerlo, que valor afiadido signi-
fica este process para la empresa? y Zqu6 sucede si no se
hace? '
Al concluir el diagn6stico su resultado, debera ser
analizado con los dirigentes de la empresa, del Sindi-
cato, del Partido y de la UJC, con la finalidad de co-
nocer los resultaldos, enriquecer su contenido y de ir to-
mando medidas organizativas que garanticen resolver los
problems.
Es important definir, ante caida problema diagnostica-
do, si es de caricter interno o externo a la empresa.
Se deberin eflaborar planes de acci6n con la finaalidad
de ir resolviendo los problems de caracter interno que
sean de ripida soluci6n, es decir aquellos que su esencia
radica en el cumplimiento de lo que estd establecido
o aquellos que puedan ser resueltos sin tener que efec-
tuar modificaciones fundamentals.
Estos planes de acci6n deer ein preferiblemente reco-
ger, no solo las medidas a tomar, enmarcadas en el
tiempo, sino ademis los responsables de su cumpli-
miento.
Los planes de acci6n le permitirAn a la direcci6n de la
empresa controlar la eliminaci6n de problems y evaluar
la march de lo propuesto por el grupo que desarrolla
el diagn6stico.
Los problems diagnosticados de caracter externo a
la empresa, de ser possible, deber~ni olasificarse segdn el
nivel en el que se puedan resolver, es deoir, al nivel
de la organizaci6n superior de direcci6n empresarial,
del ministerio ramal, del Consejo de la Administraci6n
Provincial, del ministerio global o a otros niveles.
Una vez que la empresa condluya su diagn6stico lo
remitird al grupo ejecutivo de perfeccionamiento em-
presariall del C.E.C.M., a travys de su organismo de la
Administraci6n Central del Estado o de su Consejo de
la Administraci6n Provincial, para su evaluaci6n.
1.2.4.3 ANALYSIS DEL DIAGNOSTIC.
El grupo ejecutivo de perfeccionamiento empresarial
del C.E.C.M. dictaminara sobre el diagn6stico elaborado
por la empresa.
Sobre la base del di.tamen elaborado, el grupo guber-
namental para el perfeccionamiento empresarial autoriza
o no, que la empresa conrtinle el process de perfeccio-
namiento.
1.2.4.4 DESARROLLO DEL STUDIO
En este paso la empresa, teniendo en cuenta estas
bases generates y los resultados del diagn6stico, disefia


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1 de s m de 1 G


la estructura organizacional y los sistemas que necesita
1iara cumplir su misi6n y funciones con un alto desem-
pefo.
El disefio de las nuevas formas partird siempre del
puesto de trabajo a la brigada y asi sucesivamente,
siempre de abajo hacia arriba, hasta concluir con la
estructura y sistema de la empresa.
Los 6rganos superiores de direcci6n empresarial no
ejecutardn sus propios studios de perfeccionamiento
hasta que la mayoria de las empresas que atiende no
apliquen el perfeccionamiento.
La empresa, elaborard un expediente de perfecciona-
miento empresarial donde se resume las transforma-
clones que se proponen acometer en la misma.
El expediente de perfeccionamiento empresarial de
la empresa contendrd, entire otros, los siguientes aspects:
-Objeto social de la empresa.
-Funciones de la empresa.
-Estructura organizativa.
-Funciones de las divisions estructurales.
-Facultades de los jefes en los diferentes niveles es-
truoturales de la empresa.
-Plantilla de cargos y salaries correspondientes.
-Organos colectivos de direcci6n de la empresa.
-Principales transformaoiones en la organizaci6n de la
produccidn de bienes y servicios.
-Organizaci6n de la actividad de gesti6n de la calidad.
-Organizaci6n de la actividad de organizaci6n y nor-
maci6n del trabajo.
-Onganizaci6n de la political laboral y salarial. Sistemas
salariales que se aplicaran en la empresa.
-Organizaci6n de la contabilidad.
-Organizaci6n de la actividad de costs.
-Organizaci6n de la actividad de finanzas.
-OrganizaciCn de la actividad de control interno.
-Organizaci6n de la planificaci6n.
-Organizaci(n de la actividad de contrataci6n econ6mica.
-Sistema de atenci6n al hombre.
-Organizaci6n de la actividad de mercadotecnia.
-Sistema informative.
-Evaluaci6n econ6mica de cada una de las medidas
que se proyectan en la aplicaci6n del perfecciona-
miento, resultados econ6micos y objetivos que se es-
peran alcanzar y su comparaci6n con los resultados
anteriores al perfeccionamiento.
-Cronograma de implantaci6n del perfeccionamiento en
la empresa.
1.2.4.5 EVALUACION DEL EXPEDIENTE DE PERFEC-
CIONAMIENTO EMPRESARIAL
Copia del expediente de perfeccionamiento empresarial
se presentara al grupo ejecutivo de perfeccionamiento
empresarial del Comit6 Ejecutivo del Consejo de Minis-
tros, a trav6s del organismo de la Administraci6n Central
del Estado o del Consejo de Administraci6n Provincial.
El grupo ejecutivo evaluarA si se han cumplido los prin-
cipios establecidos en las bases generals del perfeccio-
namiento y si econ6micamente los resultados pronosti-
cados son aceptables.
El grupo ejecutivo dictaminard sobre el expediente y si
corresponde, propone su aprobacidn al grupo guberna-
mental.
EF grupo gubernamental aprobard el perfeccionamiento
y autoriza su apliiaci6n. Esta aprobaci6n se comunica


por escrito al ministerio ramal o al Consejo de la Admi-
nistraci6n Provincial segdn correspond, a la empresa,
asi como a los ministerios globales de la economic.
1.2.4.6 IMPLANTACION DEL PERFECCIONAMIENTO
EMPRESARIAL.
Una vez recibida la autorizaci6n de la aplicaci6n del
perfeccionamiento empresarial, la empresa comenzara su
implantaci6n seg6n el cronograma disefiado y en corres-
pondencia con el expediente de perfeccionamiento ela-
borado y aprobado.
1.2.4.7 SUPERVISION Y AJUSTE
Este paso no se puede considerar el iltimo, en la apli-
cacicn del perfeccionamiento empresarial, sino el co-
mienzo de un process de perfeccionamientq constant,
donde se analiza cada aspect, y aquello que no funcio-
ne bien. despues de comprobar y analizar sus causes,
se cambia o se elimina. Ello es possible, ya que al con-
tar la empresa con las facultades suficientes para su
gestidn, puede actuar con flexibilidad y adaptarse a los
cambios del entorno.
En este process siempre se debe tener en cuenta, que
no se propone el cambio por el cambio, sino que se,
cambia para lograr mayor eficiencia en toda la gesti6n'
empresarial.
1.3 SUBSISTEMAS QUE COMPONEN EL PERFECCIO-
NAMIENTO EMPRESARIAL.
Al aplicar el perfeocionamiento empresarial, cada or-
ganizaci6n econ6mica se estudiard como un todo integral,
abarcando todos los subsistemas que lo componen, los
mismos son:
-Organizaci6n general.
-M6todos y estilos de direcci6n.
-Organizaci6n de la producci6n de bienes y servicios.
-Organizaci6n y normaci6n del trabajo.
-Gesti6n de la calidad.
-Politica laboral y salarial.
-Planificaci6n.
-Contrataci6n econ6mica.
-Sistema de relaciones financieras.
-Contabilidad.
-Control interno.
-Costos.
-Precios.
-Sistema informative.
-Atenci6n al hombre.
-Mercadotecnia.
En los, capitulos siguientes se expondran las principles
caracteristicas, procedimientos y enmarcamientos para
la aplicacidn del perfeccionamiento empresarial.
II. ORGANIZATION GENERAL
Este subsistema es el que define el funcionamiento or-
ganizativo, estrutural y funcional de cualquier organi-
zacidn econ6mica del sistema empresarial en correspon-
dencia con las autoridades y facultades que le son con-
feridas.
2.1 ORGANIZACIONES ECONOMICS, DEFINITION.
2.1.1 SISTEMA EMPRESARIAL.
Es el conjunto de organizaciones econjmicas atendidas
por un ministerio, consejo de la administraci6n provincial
u otro 6rgano del Estado que actdan bajo el principio
de autofinanciamiento empresarial y que constituyen
el soporte fundamental de la econimia nacienal.


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Estas organizaciones econ6micas se han denominado y
definido como:
--Organizacin superior de direcci6n empresarial.
-,Empresa.
-Unidad empresarial de base.
El principio en el que se sustenta el proceso de otor-
gamiento de las autoridades a las organizaciones supe-
riores de direcci6n empresarial, emipresas y unidades
enpresariales de base es la descentralizaci6n hacia las
empresas y unidades enmpresariales de base en corres-
pondencia con las condiciones que 6stas tengan para
asumirlas.
2.1.2 ORGANIZATION SUPERIOR DE DIRECTION EM-
PRESARIAL.
Es una organizaci6n que agrupa un conjunto de em-
presas y unidades empresariales de base, tiene perso-
nalidaid juridica, no ejerce funciones estatales, ni admi-
nistra directamente la producci6n de bienes y servicios
de las empresas y unidades empresariales de base. que
agrupa. El financiamiento de sus gastos, se lleva a
cabo a partir de los aportes que las empresas y unidades
empresariales de base realizan con cargo a sus gastos
generals de administraci6n, surgeon por una necesidad
organizativa y econ6mica y deben aportar con su gesti6n
beneficio practice a las empress y unidades empresa-
riales de base que atienden.
Estas organizaciones superiores de direoci6n empre-
sarial, constituyen centros contables e informants, no
responded por las obligaciones contraidas por las orga-
nizaciones .econ6micas que atienden, al igual que 6stas no
responded por las obligaciones de la organizaci6n su-
perior de direcci6n empresarial, salvo los casos en que
se estipule lo contrario, por conveniencia de las parties.
Pueden denominarse: Uni6n, grupo empresarial, cor-
poraci6n, asociaci6n, cadena o de otra forma que se de-
termine.
Su creaci6n, traslado, fusion, o disoluci6n corre a car-
go del Ministerio de Economia y Planificaci6n a pro-
puesta del organism de la Administraci6n Central del
Estado que las atiende en correspondencia con los pro-
cedimientos establecidos.
Estas organizaciones superiors de direcci6n empre-
sarial, encausan su trabajo fundamentalmente mediante
el cumplimiento de las siguilentes funciones:
1. Cumplir y exigir el cumplimiento de la legislaci6n
vigente.
2. Coordinar y orientar las acciones de las-,oempresas
y unidades emnpresariales de base ,ara' e, cumpli-
miento eficiente de las misiones asignadas.
3. Garantizar una estrecha colaboraci6n con el Sindi-
cato, el PCC, la UJC, asi como con otros 6rganos y
organisms del Estado o con los consejos de la admi-
nistraci6n provincial con el que tienen relaciones.
4. Establecer una adecuamda comunicaci6n entire la di-
recci6n. las demas subdivisions estructurales y tra-
bajadores en general, crear las condiciones necesa-
rilas para la participaci6n active de los trabajadores
en los process de direcci6n, descentralizando la
administraci6n de los recursos y controlando que
como resultado de ello se eleve la eficiencia en la
gesti6n econ6mica.
5. Controlar y evaluar el trabajo de las empresas y
unidades empresariales de base que agrupa.

4Q


6. Rendir cuentas peri6dicamente, a la instancia co-
Tresponidiente, del desemxpeio de toda la organizaci6n
y del resultado de su gesti6n.
7. Proponer a1 Ministerio de Economia y Planificaci6n
/o ail ministerio ramal si estA facultado para esto,
'la creaci6n de empresas en correspondencia con lo
establecido.
8. Definir con los organismos de la Administraci6n
Central del Estado la informaci6n que necesitan de
las organizaciones econ6mioas que agrupa, asi como
su periodicidad.
9. Dirigir el process de innovaci6n de sus empresas y
unidades empresariales de base a partir de la estra-
tegia de ciencia e innovaci6n tecnol6gica definida,
de manera tal que se garantice un adecuado nivel
de gesti6n tecnol6gica que posibilite la adquisici6n
e incoiporaci6n de nuevos conocimientos cientificos
y tecnal6gioos a la actividad productive de las em-
presas, con el objetivo de mantener e incremnentar
sus niveles de competitividad y eficiencia.
10. Desarroliar y exigir en las empresas y unidades
empresarilales de base, el cumiplimiento de las activi-
dades inherentes a la propiedad industrial, definien-
do la political a seguir que garantice la protecci6n
.legal de los products del intelecto creado, conform
a lo establecido en la legislaci6n vigente sobre pro-
piedad industrial.
11. Dirigir, organizar y controlar la actividad de ventas
relacionada con el mercado exterior e interior de tal
forma que tenga influencia en toda la organizaci6n,
en el marco de lo establecido.
12. Establecer el procedimiento interno para la propo-
sici6n de nuevos negocios y asociaciones oon capital
extranjero, en correspondencia con lo establecido.
13. Establecer los principios de funcionamiento de la ac-
tividad contable y financiera de las empresas y uni-
dades emipresariales de base.
14. Orientar las normativas generals para el control
interno.
15. Establecer la political de capacitaci6n del sistema,
tanto de los dirigentes como de los trabajadores a
traves de la determinaci6n de sus necesidades de
aprendizaje y controlar su ejecuci6n.
16. iEstablecer la political de atenci6n al hombre en las
empress y unidades empresariales que agrupa y
controlar su ejecuci6n.
17. Controlar la actividaid de seguridad y salud en el
itrabajo en toda la organizaci6n, asi como controdar
las medidas para la protecci6n del medio ambiente.
18. Dirigir el process de planificaci6n estrategia y di-
reoci6n por objietivos tomando en consideraci6n las
political establecidas por el gobierno.
19. Dirigir, coordinar y controller el process de elabo-
raci6n del plan, del plan de negooios y del presu-
puesto del afo, de las empresas y unidades empre-
sariales de base que agrupa, asi como el presupues-
to en divisas si existiera, en correspondencia con
los lineamientos y enmarcamientos emitidos por las
instancias superiores a la organizaci6n empresarial,
de manera que se cumplan los objetivos bAsicos y
se recojan en el plan las producciones y servicios
seleccionados asi como otros indicadores directives.
20. Presentar y defender el plan y el presupuesto de in-


14 de septiembre de 19-98


GACETA OFICPAAL









14 de septiembre de 1998


GACETA OFFICIAL


gresos y gastos de la organizaci6n en general en la
junta de gobierno (ver punto 3.1) y posteriormente
en el ministerio ramal correspondiente.
21. Distribuir, en interns de cumplir el pedido estatal,
las producciones de bienes y servicios seleccionados,
centre las empresas y unidades empresariales de base
que agrupa.
22. Evaluar los resulltados obtenidos en el cumplimiento
del plan, del plan de negocios, de los presupuestos
'de ingresos y gastos en moneda national y MLC si
existiera y los objetivos de trabajo de las empresas
y unidades empresariales de base que agrupa. Tomar
las medidas oportunas para garantizar su cumpli-
miento.
23. Evaluar econ6mica y financieramente, los resultados
Ide tada la organizaci6n en su conjunto y de las
empress y unidades empresariales de base que agru-
pa, emitiendo las orientaciones necesarias y pres-
tanido el asesoramiento oportuno, que permit su-
perar los aspeotos negatives.
24. Proponer a la junta de gobierno, las empresas y
unidades empresari'aes de base que pueden crear
reserves a partir de las utilidades retenidas y las
ouantias de estas.
25. Orientar la creaci6n de condiciones para reduoir
costs y gastos en las empresas y unidades empre-
sariales de base que agrupa, contralando los resul-
tados.
26. Solicitar cr6ditos bancarios en moneda national y
en divisas.
27. Controlar que las empresas y unidades empresariales
ide base logren la liquidez necesaria que les permit
cumplir sus obligaciones econ6micas, exigiendo una
eficiente gesti6n de cobros y pagos.
28. Emitir peri6dicamente los balances contables esta-
blecidos para el consolidado corporativo de la or-
ganizaci6n.
29. Organizer la activildad de tesoreria de las empress
y unidades empresariales que agrupa.
30. Realizar auditorias internal a las empress y uni-
dades empresariailes de base.
31. Fiscalizar y exigir que el personal de la oficina cen-
tral, de las empresas y unidades empresariales de
base, desenpefien y desarrollen sus actividades de
acuerdo a las exigencias de sus funciones y conte-
nido de trabajo.
32. Evalluar el desempeflo de los directors de la oficina
central, de los directors generals de las empresas
y de las unidades empresariales de base que agrupa.
33. De conjunto con el sindicato, organizer todo el siste-
ma de estimulaci6n a los trabajadores, en corres-
ipondencia con los resultados en la producci6n o en
la prestaci6n de servicios y en la gesti6n econ6mica.
34. Establecer la political de gesti6n de la calidad de las
producciones y servicios de la empresa y unidades
empresariales de base que asocian, a partir de la
aplicaci6n de sistemas de calidad total.
35. Establecer la political de inversiones de acuerdo a
los procedimientos establecidos.
36. Dirigir, organizer y controlar la actividad de co-
mercio exterior a partir de potenciar los niveles de
exportaciones de sus producciones o servicios segin
las regulaciones emitidas por el MINCEX.


] z


37. Establecer la pdlitica de informatizaci6n y automai
tizaci6n de todos sus process en las empresas y
unidades empresariales de base que integra.
38. Apoyar el movimiento de innovadores y racionaliza-
dores.
39. Definir las conldiciones, que deben existir en las
emnpresas y unidades emipresariales de base que la in-
tegran, que garanticen la segurided y protecoi6n.
Controlar su oumplimiento.
2.1.3 FACULTADES DE LOS DIRECTORS GENERA.-
LES DE LAS ORGANIZACIONES SUPERIORES DE DI:
RECCION EMPRESARIAL.
1. Aprobar la estrategia de toda la organizaci6n en su
conjunto, tomando en consideraci6n las politics es-
tablecidas por el gohierno.
2. Aprobar la creaci6n, traslado, fusi6n, o disoluci6n
,de unidades empresariales de base, asooiadas direc-
itmente a la organizaci6n superior de direcci6n em-
presarial, las que podran dedicarse a la actividad de
investigaci6n y desarrollo, servicios a trabajadores.
abastecimiento -etc. Estas unidades deberin tener
aprobada su misi6n asi come sus funciones principa-
les, trabajando siempre bajo los principios del auto-
financiamiento emipeaarial.
3. Aprobar asociaciones y negocios conjuntos de las
enmpresas y unidades empresariales de base, con
otras organizaciones empresaniales estatales, segan
Io establecido.
4. Definir ei aporte a financial por las empresas y lag
unidades empresariailes de base para sufragar los
gastos de la organizaci6n superior de direoci6n em-
presariall.
5. Crear los 6rganos colegiados de direcci6n (Consejos
de Direoci6n, Juntas de Directores, Consejos de Ad-
ministraci6n, etc.) que le permitan cumplir los obje-
tivos y drisiones asignadas como 6rgano superior de
direcci6n empresarial. Reglamentar su funciona-
miento, aprobar los acuerdos administrativos de los
6rganos colegiados que consider convenience.
6. Escoger su equipo de direcci6n. Proponer o aprobar
el nombrarniento y movimiento de los dirigentes y
cuadros subordinados, segdn los prooedimientos es-
tablecidos.
7. Abrir y operar, seg6n lo establecido, cuentas ban-
carias en correspondenoia con el objeto social de la
entidad, en moneda national y en divisas respetan-
:,do el presupuesto aprobado particularmente los epi-
grafes q;ue constituyen el mAximo de gastos.
8. Organizar la tesoreria de las empresas y unidades
empresariales que agrupa, a fin de lograr el mayor
rendimiento de los reoursos temporalmente libres.
9. Aprobar los balances contables y financieros de la
organizaci6n en su conjunto y de la oficina central.
10. Aprobar los precious que le correspondan segdn lo
establecido por el Ministerio de Finanzas y Preciosw
11. Autorizar, cuando correspond, a las empresas y
lunidades erpresariales de base, niveles de compra
en divisas, en el marco del presupuesto de ingresos
y gastos aprobado en esta moneda.
12. Firmar contratos econ6micos de diferente tipo (ser-
vicios, suministros, laborales, compraventa, seguro,
arrendamrento, consignaci6n, etc.). En caso de incum-,

t


~ 1 __ ___ II









A OFIde


plimientos conciliar determinadas medidas y/o in-
demnizaciones.
13. Conocer y decidir sobre las discrepancies internal
que surjan en la concertacidn de contratos entire las
empresas y unidades empresariales de base que agru-
pa, asi como los incurmplimientos que se produzcan
en su ejeouoi6n.
14. Aprobar el flujo informative a recibir de. las em-
presas y unidades empresariales de base que agrupa,
asi como el intern a utilizar en la oficina central,
velando porque estos no vayan en detrimento de los
models oficiales establecidos por los organismos de
ta Administraci6n Central del Estado.
15. Aprobar. el destine de los activos fijos ociosos, que
son aidliaistrados por las empresas y unidades em-
presariales de base que agrupan, de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
16. Aplicar medildas disciplinarias al personal de la ofi-
cina central y al resto de los dirigentes que se le
subordinan de las empresas y unidades empresaria-
les de, base que agrupa.
17.. El. director general de la organizaci6n superior de
, dieqci6n em;presarial, para el desarrollo de las mni-
siones asignadas crear su oficina central. En este
miarec tendri las siguientes facultades:
a) Aprobar de forma aut6noma su estructura orga-
nizatiiva y su plantilla de cargos, en el marco
del plan y de los presupuestos de cada afio. asi
como el nombramiento de los cargos de direc-
ci6n que conlleve dicha estructura, segin los
procedimientos establecidos.
b) Aprobar y poner en vigor los reglamentos inter-
nos que rigen el trabajo.
c) Firmar el convenio coleotivo de trabajo conjun-
tamenite con el sindicato y responder personal-
mente per el cumrplimiento de los mismos en los
aspects que le compete.
d) Aprobar, de conjunto con el sindicato, el hora-
rio de trabajo y descanso segin lo establecido
y exigir su cumplimiento.
e) Aprobar las proformas de contrato a utilizar.
f) Aprobar, de conjunto con el sindicato, los re-
glamentos para la distnibuci6n de las reserves,
de estimulaci6n material y desarrollo social, pro-
venientes de la utilidad retenida, en caso de apro-
barse por el gobierno la creaci6n de estas.
g) Administrar, los recursos financceros y ~ teria-
lies, asi como la fuerza de trabajn).
h) Decidir sobre el destine de las provisions y re-
servas creadas en la ofioina central.
i) Decidir o autori2ar que activos financiers tem-
poralmente libres se sitdian en cuenta bancaria a
plazo fijo.
j) Aprobar la solicitud de creditos bancarios en
moneda national y en divisas.
k) Aprobar y controlar el cumplimrriento del presu-
puesto .de gastos de la oficina central.
1) Aprobar el-sistema de cuentas a emplear, ajus-
t6ndose a las normas y a los principios de con-
S tabilidad, generaikmente aceptados.
m) Fijar- el salario. para -el personal dirigente ar-
tiando de .ia categories prtabada.
n) Aprbair -el grUpo escala y el salari6 que citres-


ponde, a los nuevos puestos de trabajo que sean
creados como resultado de cambios organizativos,
sobre la base del procedimiento establecido para
la evaluaci6n de puestos.
o) Aprobar, de conjunto con el sindicato, la dura-
ci6n del period de prueba para los diferentes
cargos. E1 director general de la organizaci6n
superior de direoci6n empresarial, podrd decidir
la exoneraci6n del period de prueba en los
casos que correspond.
p) Crear el Comitd de Expertos.
q) Reconocer o retirar la condici6n de idoneidad de-
mostrada de los trabajadores.
r) Decidir el ingreso de los trabajadores al em-
pleo, su permanencia o promocion.
s) Dar por terminada la relaci6n laboral con un
trabajador.
t) Aprobar las formas y sistemas de pago a aplicar,
vinciulando el salario de los trabajadores de la
oficina central, a los resultados reales obtenidos
por las empresas y unidades empresariales de
base que agrupa.
u) Aprobar o acordar con los trabajadores la re-
cuperaci6n del trabajo por interrupciones.
v) Autorizar excepcionalmente, que un trabajador
pase a ocqpar otra plaza, de menor categoria,
por no mds de sesenta dias en el afio, sin afec-
tar su salario.
w) Contratar con terceros, segin lo establecido,
aquellos servicios que no existen en su estruc-
tura organizativa.
El director general de la organizaci6n superior de di-
recci6n empresarial no podrd delegar de las facultades
a 61 otorgadas las siguientes:
1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, de la 17 la
a), b). c), d), f), h), i), j), m), n), o), p), q), t) y v).
2.2 EMPRESA.
.Es una organizaci6n econ6mioa, con personalidad ju-
ridica, balance financiero independienrte y gesti6n eco-
n6mi ca, financiera, organizativa y contractual aut6noma,
que se crea para la direcci6n tecnioa, econ6mica y co-
mercial de los process de elaboraci6n de los products
y/o servicios, los que deberan lograrse con la mayor
eficiencia econ6mica.
Funciona bajo el principio del autofinanciamiento
empresarial, por lo que no s6lo cubrird sus gastos con
sus ingresos, sino que ademas genera un margen de
utilidades. Se adscribe directamente a un 6rgano su-
perior de direcci6n empresarial, o al 6rgano estatal o
de gobierno que se determine.
Su creaci6n, traslado. fusi6n, o disoluci6n corre a
cargo del Ministerio de Economia y Planificaci6n, a pro-
puesta del ministerio ramal o del Consejo de la admi-
nistraci6n provincial que la atiende, en correspondencia
con los procedimientos establecidos.
El Ministerio de Economia y Planificaci6n podra des-
centralizar esta funci6n, en aquellos ministerios ramales
o consejos de la administraci6n provincial que rednan
adb condiciones para ello.
2.2.1 LAS PRINCIPALS FUNCIONES DE LA EMPRE-
SA SON:
1, Cnmplir y- hacer cuamplir la legislaoi6n vigente.
2. Dirigir y oriental las acCiones de las &ifeIentes Aa


GACETA OFFICIAL


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14d etemr e19 GAET OFCI


y unidades empresariales de base para el cumpli-
miento eficiente de las misiones asignadas.
3. Garantizar una estrecha colaboraci6n con el sindicato,
la UJC y el PCC, asi como con el 6rgano superior
de direcci6n empresarial, y con otros 6rganos y or-
ganismos del estado con los que tenga relaciones.
4. Establecer una adecuada comunicaci6n entire la direc-
cidn, las demis subdivisions estructurales y con los
trabajadores en general. Crear las condiciones ne-
cesarias para la mayor participaci6n de los traba-
jadores en los process de direcci6n, descentralizan-
do la administraci6n de los recursos y asegurando
que se eleve la eficiencia en la gesti6n econ6mica.
5. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes areas
y de las unidades empresariales de base que agrupa.
6. Rendir cuenta peri6dicamente, a la instancia corres-
pondiente, del desempefio de toda la organizaci6n,
y del resultado de su gesti6n.
7. Definir el sistema informative interno de la empresa
y de las unidades empresariales de base.
8. Dirigir el process de innovaci6n de sus unidaides
empresariales de base, a partir de la estrategia de
ciencia e innovaci6n tecnol6gioa definida, de manera
tal, que se garantice un adecuado nivel de gesti6n
itecnol6gica, que posibilite la adquisici6n e incorpo-
raci6n de nuevos conocimientos cientificos y tecno-
ll6gicos a la actividad de las empresas, con el obje-
tivo de mantener e incrementar sus niveles de com-
petitividad y eficiencia.
9. Desarrollar las actividades inherentes a la propiedad
industrial, definiendo las medidas y procedimientos
que garanticen la protecci6n legal de los products
del intelecto creado. conforme a lo establecido en
la legistaci6n vigente sobre propiedad industrial.
10. Organizar, dirigir y contralar la actividad de mer-
cadoteonia y venta de la empresa.
11. Responder por la calidad de las producciones y ser-
vicios, garantizando el nivel de competitividad y
presencia en el scenario econ6mico.
12. Establecer el procedimiento interno para la propo-
sici6n de los nuevos negocios y asociaciones con ca-
pital extranjero, en correspondencia con lo esta-
blecido.
13. Organizar, dirigir y contralar la actividad constable
y financiera de la empresa.
14. Organizar y establecer los procedimientos generals
para el control interno en la empresa, y en las
unidades emipresariales de base que agrupa.
15. Organizar y garantizar los process de capacitaci6n
de los trabajadores y cuadros, a traves de la deter-
minaci6n de sus necesidades de aprendizaje.
16. Planificar, organizer y controlar las medidas, que
garanticen la satisfacci6n de los trabajadores por
la -labor que desarrollan, definiendo ademAs, un sis-
tema de estimulaci6n en la empresa y sus unidades
empresariales de base.
17. Organizar y controlar la actividad de seguridad y
salud en *el trabajo, y las medidas para preservar
el medio ambiente.
18. Dirigir el process de elaboraci6n de la planificaci6n
estrategica y la direcci6n por objetivos, tomando en
consideraci6n las political establecidas por los ni-
veles de direcci6n superiores a la empresa.


19. Dirigir, coordinar y controlar el process de elabo-
raci6n del plan, del plan de negocios y de los pre-
supuestos de la empresa y las unidades enpresariaces
de base que agrupa, en correspondencia con los li-
neamientos y enmarcamientos, emitidos por el or-
ganismo superior de direcci6n empresarial, de ma-
nera que se cumplan los objetivos bAsicos de su fun-
cionamiento y se recojan en 61, las producciones y
servicios seleccionados y otros indicadores directives.
20. Presentar y defender el plan y el presupuesto de
ingresos y gastos de la empresa, y de este. el presu-
puesto en divisas si existiera, ante la organizaoi6n
superior de direcci6n empresarial, el ministerio ramal
o los consejos de administraci6n provincial, segin
corresponda, y organizar las formas y m6todos que
favorezoan su ejecuci6n en el volume, eficiencia

econ6mica y calidad prevista.
21. Distribuir, en interns de cumplir el pedido estatal,
las producciones y servicios seleccionados, entire las
unidades empresariales de base que agrupa. Contro-
lar y garantizar su cumplimiento.
22. Evalluar y responder por los resultados obtenidos
en el cumplimiento del plan, del plan de negocios,
de los presupuestos de ingresos y gastos, y los obje-
tivos de trabajo de la empresa y de las unidades
empresariales de base que agrupa.
23. Responder y evaluar los resultados econ6micos y
ifinancieros de toda la organizaci6n en su conjunto y
Ide las unidaldes empresariales de base que agrupa.
24. Proponer a la junta de gobierno. en el caso de
empresas adscriptas a un organismo de la Adminis-
traci6n Central del Estado o Consejo de la Admi-
,nistraci6n Provincial, las reserves a crear provenien-
tes de las utilidades retenidas y las cuantias de 6stas.
25. Orientar, organizer y ejecutar la creaci6n de condi-
clones para reducir los costs y gastos.
26. Solicitar cr6ditos bancarios, en moneda national y
en divisas.
27. Ejecutar una eficiente gesti6n de cobros y pagos,
que permit lograr la liquidez necesaria para cum-
plir sus obligaciones econ6micas.
28. Emitir peri6dicamente los estados y balances con-
tables establecidos.
29. Desarrollar funciones en el manejo de las finanzas
de la qrganizaci6n en su conjunto.
30. Supervisar y realizar auditorias internal a las uni-
dades empresariales de base.
31. Asegurar que el personal de la entidad desempefie
y desarrollle sus actividades, de acuerdo a las exi-
gencias de sus funciones y contenido de trabajo.
32. Evaluar el desempefo de los directors de areas y
de las unidades empresariales de base que agrupa.
33. Definir las formas y m6todos de efectuar las dife-
rentes producciones y servicios.
34. Organizar, de conjunto con el sindicato, todo el sis-
tema de estimulaci6n a los trabajaddres, en corres-
pondencia con sus resultados productivos o en la
prestaci6n de servicios.
35. Responder ante la organizaci6n superior de direc-
ci6n empresarial, por los resultados de la empresa.
36. Responder por la seguridad y protecci6n de la em-
presa y de sus unidades empresarialles de base.


GACETA OFICIA10


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GACtrT OFICIAJI


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37. Garantizar la imagen corporativa y la cultural in-
duustrial.
2.2.2 LAS PRINCIPLES FACULTADES OTORGADAS
AL DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA SON:
1. Aprobar la estrategia de la organizaci6n.
2. Aprobar, de forma aut6noma, su estructura y plan-
tilla de cargos, en el marco del plan a presupuesto
de cada aiio.
3. Aprobar la creaci6n, disoluci6n, transformaci6n o
fusion de unidades empresarialcs de base asociaidas
idirectamente a la empresa, las que podrAn dedicarse
'a la actividad de produccidn, investigaci6n y de-
sarrollo, servicios a trabajadores, abastecimiento, etc.
Estas unidades deberan tener aprobada su misi6n,
asi como sus funciones principles, siempre bajo los
principios del autofinanciamiento empresariall.
4. Aprobar y poner en vigor los reglamentos interns
ique rigen el trabajo en todas las esferas de la
empresa.
5. Firmar el convenio colectivo de trabajo, conjunta-
mente con el sindicato, y responder personalmente,
par el oumplimiento del mismo, en los aspects que
le compete.
6. Aprobar, de conjunto con el sindicato, el horario
de trabajo y descanso, segin lo establecido, y exigir
su cumrplimiento.
7. Aprobar las proformas de contrato a emplear en
la empresa.
8. Aprobar, de conjunto con el sindicato. los regla-
mentos para la distribuci6n de las reserves, de esti-
mulaci6n material de los trabajadores y de desarrollo
social del coleotivo, provenientes de las utilidades
retenidas, de acuerdo con las caracteristicas propias
de la empresa, y sobre la base de las regulaciones
establecidas para su utillizacidn.
9. Firmar contracts econdmicos de diferente tipo (ser-
vicios, suministros, laborales, compraventa, seguro,
arrendamiento, consignaci6n, etc.). En caso de incum-
plimientos, conciiliar determinadas medidas y/o in-
demnizaciones.
40. Contratar, con terceros, servicios no existentes en
su estructura organizativa, segdn lo establecido.
11. Conocer y decidir sobre las discrepancies internal,
que surjan en la concertaci6n de contratos entire las
unidades empresariaies de base que agrupa, gas comno
sobre los incumplimientos, que se produzcan en su
ejeouci6n.
12. Crear los 6rganos asesores de direocidn, que mrs se
ajusten a las caracteristicas de su organizaci6n y
regilamentar su funcionamiento. Aprobar los acuer-
dos administrativos del consejo de direcci6n, que con-
sidere convenient.
13. Escoger su equipo de direcci6n. Proponer o aprobgr
el nombramienito y movimiento de los dirigentes y
cuadros subordinaidos, segdn los procedimientos es-
tablecidos.
314. Definir los procedimientos y tdcnicas para la ela-
boraci6n de las normas de trabajo, seguridad y salud
en el trabajo, consume material, calidad, procedi-
miaentos tecndlogicos y otras que rigen el trabajo en
la empresa, aprobando las mismas. De igual forma,
aprobr.i la' r.rTic.~,_: n gel v4lor de 14 norma de
tabajo, cuando se praduzcan cambios.


15. Decidir sobre la conveniencia de utilizar la norma
,de trabajo que result mas eficiente, salvo que se
disponga lo contrario par las autoridades correspon-
idientes. Las normas de trabajo de la empresa, una
vez confeccionadas, seran analizadas con el sindi-
cato, y en caso de discrepancies, serin aprobadas
ipor el nivel superior a la empresa.
16. Administrar los recursos financieros y materials,
asi como la fuerza de trabajo.
17. Decidir sobre el destino de las provisions y reser-
vas de la entidad, y la aplicaci6n de la political de
cr6ditos, con sus uniidades empresariales de base,
en correspondencia con lo establecido.
18. Aprobar el modelaje interno a utilizar en los dife-
orentes subsistemas informativos, siempre y cuando
estos no vayan en detrimento de los models oficiales
establecidos para la informaci6n a sus 6rganos su-
periores, los que no podrin ser modificados sin auto-
rizaci6n expresa.
19. Elevar a la junta' de gobierno, su inconformidad,
sobre apontes a realizar a la organizaci6n superior
de direccidn empresarial, con cargo a sus gastos ad-
ministrativos, por considerar que no general valor
agregado a la gesti6n de la empresa.
20. Abrir cuentas bancarias, en moneda national y en
divisas en correspondencia con lo establecido.
21. Operar cuentas bancarias, en moneda national y
en divisas, dentro del marco del presupuesto apro-
bado.
22. Aprobar el sistema de cuentas a emplear en la emr.
presa, ajustandose a las normas y principios de
contabillidad generalinente aceptados.
23. Aprobar los balances finanoieros de la entidad, res-
ponder por los resullcados financiers de la misma..
y par el ourmplimiento de sus obligaciones.
24. Decidir o autorizat que activos financiers temporal-
mente libres se depositen en cuenta banoaria a plazo
fijo.
25. Autorizar la venta de los activos fijos tangibles ocio-
sos, una vez que reciba de su organizaci6n superior
'la correspondiente confirmaoidn sobre el destiny de
estos.
26. Aprobar la solicitud de criditos bancarios, en moneda.
national y en divisas.
27. Aptobar los sistemas de costs a emplear en la em-
iprisa y sits unidades iempreisariales de base.
28. Aptobar los precious que le c6rrespoandan, seg6n lo es-
tablecido par el Ministerio de Finanzas y Precios. De
igqal formal aprobaari, los pr6cios de venta de semi-
productos y tarifas de servicios interns, entire las
unidades empresarialles de base de la propia em-
presa.
29. Aprobar el grupo esoala y el sailario que correspon-
ide, a los nuevos puestos de trabajo que sean crea-
'dos, como resultado de cambios t6cnicos y/o organi-
zativos que se produzcan en la empresa, sobre la
base ddl procedimiento para la evailuaci6n de pues-
tas establecido.
30. Fijar el salario para el personal dirigente de la em-
presa, partiendo de la categoria aprobada a dsta.
31. Aprobar. de conjunto con el sindicato, la duraci6n
4 l perid4o de pr4eb4 piagr los diferentes cargos de
la eimpresa. El director general de la empresa, po-


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14 de septiemire de 198


GAICETA OFICIAJE '


idri decidir la exoneraci6n del period de prueba,
en los casos que corresponda.
32. Alprobar las formas y sistemas de page a aplicar a
los trabajadores, que mayor eficiencia econ6mica
brinden, vinculando el salario a los resultados reales.
33. Solicitar, al Ministerio de Trabajo y Seguridad So-
cial, el pago de condiciones laborales anormales, en
aquellos puestos de trabajo que requieran esta con-
dici6n.
34. Aprobar el procedimiento para determinar la mag-
nitud del estimulo salarial, de los dirigentes, t6cnicos,
trahajadores de servicios, administrativos y obreros,
que cobran su salario a tier~po.
35. Crear los Comites de Expertos, en la empresa y en
las diferentes areas de la misma.
36. Reconocer o retirar la condici6n de idoneidad de-
mostrada, de los trabajadores de la empresa, y de-
legar, en los jefes de unidades empresariales de base,
esta autoridald.
37. Decidir el ingreso de los trabajadores al empleo, su
permanencia o p'omoci6n.
3t. Dar per terminada la relaci6n laboral con un tra-
bajador, a iniciativa de la direcci6n de la empresa.
39. Autorizar excepcionallmente, que un trabajador pase
a ocupar otra plaza de menor categoria, por no
mas de sesenta dias en el afio, sin afectar su sa-
lario.
40. Aplicar las medidas disciplinarias al personal de la
empresa.
41. Responder por la calidad de la producci6n y los
servioios que presta la empresa.
42. Aprobar. o acordar con los trabajadores, la recupera-
c16n de la producci6n por interrupciones.
43. Decidir sobre la existencia de su representante, en
empresas que le entreguen producciones o le pres-
rten servicios. Crear las condiciones para el trabajo,
Idel representante del oliente, en la empresa, de
acuerdo a los contratos firmados.
44. Ai0torizar al personal de garantia de la calidad, t6c-
nico, de seguridad y salud en el trabajo, y otros a
paralizar il process productive o servicios, ante
graves violaciones de la disoiplina tecnol6gica.
45. Promover y aprobar los planes de capacitaci6n ge-
rencial de los cuadro; y trabajadores.
El direct.t i: e la empresa no potId delegdr, de las fa-
cudta'des a & otorgadas. las siguientes: 1, 2, 3, 4, 5, 8, 11,
13, 18, 20, 2, 25, 2~, 2', 28, 30, 31, 32, 35 y 36.
Ls fcuiltades dtIegaidas, a un jefe subordinado, no
pob4rn a $ vyet ser delegadas, sin autorizaci6n expresa
del director general de la eimpresa. La delegaci6n de fa-
cultades, no exime de la exigencia de respbnsabilidades.
2.3 UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE
Son. organizaciones econ6micas creadas par los 6rganos
superFiores de direcci6n empresarial, o por las empresas
para garantizar y organizer su trabajo. Pueden deno-
minarse unidades basicas, plants, talleres, equipos de
trabajo independiente, granjas, otras.
Estas estructuras se oaractenizan por tener autonomia
ieldLtlVa. en su gesti6n econ6mica corriente, y funcionan
bajo el principio del autofinanciamiento empresariafl.
Suts dtrilbuciqnes, les serdn expresamente delegadas por
a1 et-riUd4 qte las cre4, observando, como criteria bsico,
la mayor descentralizaci6n de la administraci6n de'los re-


cursos, y la mis eficiente direcci6n de la fuerza de
trabajo.
Estas unidades empresariales de base, no tienen per-
sonalidad juridica. En correspondencia con las atribu-
clones que le son conferidas podran tener centre otras,
las siguientes funciones:
1. Llevar el registry de sus beohos contables, y emitir
estados financieros y contables.
2. Organizar el process productive o la prestaci6n de
servicios.
3. Proyectar y ejecutar sus planes y presupuestos, asi
.como los objetivos y metas a alcanzar en cada pe-
riodo.
4. Organizar la aotividad de meroadotecnia.
5. Operar cuenbas bancarias, en correspondencia con el
poder emitido por el director de la organizaci6n su-
perior de direcci6n emipresarial, o de la empresa, se-
gdin correspondia.
6. Firmar contratos, a nombre del director de la orga-
nizaci6n superior de direcci6n empresarial, o de la
empresa, segdn corresponda.
7. Contratar y liberar la fuerza de trabajo. Declarar o
retirar la condici6n de idoneidad demostrada, de los
trabajadores, para ocupar una plaza.
8. Aplicar la political de estimulacidn y sanci6n, apro-
bada per la entidad que las crea.
9. Garantizar una eficiente gesti6n de cobros y pagos
que permit lograr la liquidez necesaria, para cum-
plir sus obligaciones econ6micas.
10. Otras que le confiera la organizaci6n que las crea.
2.4 CARACTERISTICAS GENERALS DEL SUBSISTE-
MA DE ORGANIZATION GENERAL.
1. Las organizaciones enmpresariales estaran investidas
de las facultades necesarias y, en correspondencia
con 6stas, se le exigiran las responsabilidades.
2. Cada ernpresa debera tender aprobado su objeto social.
3. Cada organizaci6n econ6mica deberd tener defini-
das, con olaridad, sus funciones principles, y las
interrelaciones funcionales que se deben establecer
internamente en la organizaci6n, asi como, aplicar
tecnicas anailiticas, que le permitan seleccionar las
previsiones mas imiportantes, de sus posibles varian-
tes de desarrdllo a median y a largo plazo. asi como
el program de acci6n consecuente para cada caso.
4. ATl aplicar el perfeccionamiento empresarial, cada
orkanizaci6n econ6mica se estudia como un todo in-
tegral, abarcando todos los subsistemas que lo com-
iponen; los misnos son: .: :"
-Organizaci6n general- .i
-M6todos y estilos- de direcoi6n
-Organizaci6n de la production de bienes y servicios
-Organizaoi6n y normaci6n del trabajo
-Gesti6n de la calidad
-Politica laborad y salarial
-Planificaci6n
-Contrataci6n econ6mica
-Sistema de relaciones financiers
-Contabilidad
-Control .interno -
-Costos
--Precios
--Sistqmn informativo
"Atenci6n al hombre


I I- -I- I II









GAET OICAT14desetimbe e 99


-Mercadotecnia
5. Las onganizaciones superiores de direcci6n empresa-
rial y las empresas, para dar cumplirniento a su
objeto social, disefian su estructura organizativa y
contratan con terceros, aquellos servicios que no se
justifica econ6micamenite crear en la misma.
6. Al disefiarse el funcionamiento de la estructura or-
ganizativa podrd concebirse 1a empresa, come una red
de pequefias y medianas unidades empresariailes de
base, que interactian a partir de establecerse entire
aelas relaciones contractuales y monetario-mercan-
tiles. A partir de este principio, se establecen los si-
guientes ejemplos:
-La actividad de abastecimiento material puede
ser una unidad enlpresarial de base mas, dentro
ide la empresa, que existe para garantizar los in-
sumos necesarios en el process productive o de
servioios, que funciona a partir de establecer re-
(laciones contractuales con las dependencias que
necesiten de sus servicios; los almacenes podrAn
convertirse en ferreterilas, que existen para vender
a las otras uniidades productivas, los insumos que
son demandados por estas.
-La actividad de mantenimiento existe, en primera
instancia, para brindar estos servicios a los equi-
pos e instalaciones existentes en la propia em-
presa, pudiendo organizarse como una unidad
empresarial de base, que incluso, puede ofertar
sus servicios a terceros. si es autorizada.
-La actividad de protecci6n y seguridad, asi como
de servioios generals a todas las instalaciones, se
puede organizer como una unidad empresarial de
base, funcionando autofinanciadamente.
-Siempre que sea aconsejable, se organize la fun-
ci6n de tesoreria como una estructura mas, que
ejeouta el movimiento interno de efectivo entire las
unidades empresariales de base, lo que permitir6
facllitar las relaciones econ6micas, entire las es-
tructuras de una misma entidad.
7. Los cambios que se produzcan en las estructuras y
Iplantillas de las organizaciones superiores de direc-
ci6n empresariail, empresas y unidades empresaria-
Res de base, deberan ser el resultado de un profundo
studio. Las decisions de cambio que se tomen co-
.rresponderin a la variante que report mejores ven-
taj.as econ6micas y su aplicaci6n sea la mas prActica.
IEstos cambios estructurales y organizativos deberin
quedar aprobados, a tray ,de resoluciones del di-
rector general de ,., orgaRzaci6n superior de direc-
cidn empresariall o do la empresa en cuesti6n, a la
que se le anexarA el proyecto que argument la
decision de cambio adoptada.
8. En las organizaciones superiores de direcci6n em-
;presarial, empresas y uni'dades empresariales de base,
no se crean subdivisions estructurales con el obje-
tivo de ser utilizadas como contrapartidas unas de
owtras, lo que no impide que existan 6rganos o areas,
para el control de determinados aspects. Cada area
se crea para cumplir misiones muy especificas qpe le
son propias y que aseguran el fupcionamiento in-
tegral del sistema. I
.9. A cada subdivision estructurail se le especificap las
funciones principles, dejando margen para el de-


sarrollo de la iniciativa. Cada una deberd elaborar
los manuales de procedimientos que garanticen la
mayor eficacia en la gesti6n asignada y la estabi-
lidad de la funci6n, ante los cambios de personal.
Tales manuales de procedimientos seran peri6dica-
mente actualizados, tomando en consideraci6n la ex-
periencia praotica acumulada.
10. Se utiliza fundamentalmente el control por excep-
ci6n, lo que significa seleccionar siempre lo real-
mente important y decisive, en la actividad em-
presarial.
11. El empleo de la direcci6n participativa por objetivps,
es herramienta fundamental para proponerse en cpda
period, metas superiores, tanto en el orden ecqno-
mico como social de las organizaciones superiores
de direcci6n, de las emipresas y unidades empresa-
riales de base.
12. Las capacidades de los cuadros existentes se deben
valorar, al crearse las estructuras organizativas.
13. Se mantiene, como princiipio, que se responded ple-
namente por las decisions tomadas ante un solo
jefe, lo que no estA refiido con la mas amplia dis-
SIcusi6n de los problems en colectivo.
14. En calda organizaci6n econ6mica se analizard la con-
veniencia de definir el cargo de director adjunto o
coordinator general, el que fungirA, como sustituto
'del director general cumpliendo las areas y fun-
ciones especificas que Aste le delegue.
15. En las organizaciones superiors de direcci6n em-
presarial, enmpresas y unidades empresariales de base,
ademns del director general, podran existir tambidn
varies direotores, por ejemplo director contable y
financiero, director tecnico, directors de plants o
fibricas, directors de granjas, etc.
16. La calidad de los products y/o servicios se garan-
tiza durante el process productive o de servicios, por
lo que las estructuras y personal que aseguren este
process son parte active de la producci6n o de la
prestaci6n de los servicios. El conoepto "calidad del
produoto" se relaciona con el client. Las empresas
;podran crear los servicios de postgarantia y post-
venta.
17. Cada organizaci6n superior de direcci6n empresarial,
empresa y unidad empresarial de base, tiene Ia res-
;ponsabilidad de organizer el funcionamiento de la
actividad de ventas y merca'dotecnia de los products
y/o servicios que ofrece, tanto para el mercado in-
rerno, como para el mercado exterior, en funci6n
de la exigencia de los clients, y cumpliendo lo es-
tablecido en material de comercio exterior.
18. Se concibe como prActica que, conjuntamente con la
definici6n del m6todo de trabajo, debe realizarse
la medici6n y precision del tiempo necesario para
ejecutar el mismo con eficiencia y racionalidad. En
este empefio, la panticipaci6n de los trabajadores
con sus criterios, experiencias y creatividad resul-
tan decisivos.
19. La organizaci6n de la produoci6n de bienes y ser-
vicios es el ndaleo de la actividad empresarial; la
empresa y todos los subsistemas que intervienen en
,la organizaci6n empresarial estAn en funci6n de la
forma que adopted la actividad productive o de pres-
taci6n de servicios.


GACETA OFICTAE:


14 de septiembre de .1998









14desetimbe e 99 GCEA FIIA


20. El studio organizativo de la produccidn de biencs
y servicios part del eslab6n primario, el puesto de
trabajo, el equipo, la brigada, el lote, el barco, la
cuadrilla, entire otros, culminando en la empresa.
21. La organizaci6n del process de evaluaci6n de nue-
vos proyectos, o negocios, es reponsabilidad de la
empresa que los implantara.
22. En todo el process se potencia el papel de la contra-
taci6n econdmica y laboral, como vinculo legal y
obligado, para establecer las obligaciones y respon-
sabilidades de cada parte.
III'. METODOS Y ESTILO DE DIRECTION
;'Este subsistema caracteriza el funcionamiento de la
direcci6n empresarial, a partir de la correct combina-
cion de los m6todos y estilos que se utilizan, los que de-
berdn facilitar el desencadenamiento de la energia crea-
dora de todos los trabajadorcs y star dcspojados del
burocratismo y de la cultural de la espera.
3.1 JUNTA DE GOBIERNO:
El desarrollo de la implantacidn del perfeccionamiento
en el sistema empresarial estatal del pais, impone mo-
dificaciones, tanto estructuralcs como funcionales.
Estos cambios estructurales y funcionales elevan cl
papel de las organizaciones econ6micas, en el process
de toma de decisions, y al uniso.no, establecen la crea-
ci6n de nuevos procedimientos de control estatal.
La junta de gobierno de las organizaciones superiors
de direccidn enpresarial y empresas independientes, cons-
tituye un 6rgano de direccidn que represent los intereses
'del estado cubano en las funciones relatives al anAlisis
de los planes y presupuestos, cumplimiento de los planes
econdmicos, y distribuci6n de utilidades entire otras, y
se vincula directamente a la nueva concepci6n del con-
trol estatal sobre la actividad empresarial, en el con-
texto de la aplicaci6n practice del perfeccionamiento
-empresarial.
Son creadas y reglamentado su funcionamiento por el
Comite Ejecutivo del Consejo de Ministros, actdan en
funci6n de los intereses del estado, en un 6rgano supe-
rior de direction empresarial o en una empresa inde-
pendiente.
3.1.1 SOBRE LA CREACION DE LAS JUNTAS DE GO-
BIERNO
1. Las juntas de gobierno se crearin a los niveles de
las organizaciones superiores de direcci6n ernpresarial
y en aquellas empresas independientes que forman
parte del sistema emnpresarial de los organismos de
la Adrninistraci6n Central del Estado, o de los con-
sejos de la administraci6n provincial o de otros 6r-
ganos del Estado.
2. Las juntas de gobierno de las organizaciones supe-
riores de direcci6n empresarial y empresas indepen-
dientcs, se iran creando de forma programada en
correspondencia con el desarrollo del perfeccionamien-
to empresarial.
3. El Comit6 Ejecutivo del Consejo de Ministros forma-
liza la creaci6n de cada junta de gobierno, y nombra
a su president y demas directors que la forman.
4. El Comit6 Ejecutivo del Consejo de Ministros, en aque-
llos casos que sea aconsejable, mediante escrito, fa-
culta a los jefes de los organismos de l1 administra-
ci6n central del Estado, o a los presidents de los con-
sejos de la administraci6n provincial, para que creen


juntas de gobierno en el sistema enmpresarial que
atienden, designando los presidents y demas direc-
tores de las mismas.
5. La junta de gobierno, para las organizaciones supe-
riores de direcci6n em,presarial y empresas indepen-
dientes, se crean con una composici6n maxima de
5 miemb'ros. Uno de ellos sera el president de la
junta de gabierno y los restantes seran directors.
6. El Comit6 Ejecutivo del Consejo de Ministros, al crear
la junta de gobierno, procura que en la misma, estdn
representados: el Ministerio de Economia y Planifica-
ci6n; el Ministerio de Finanzas y Precios; el Banco
Central de Cuba; el organismo ramal o consejo de la
administraci6n provincial, que atiende a la organiza-
cidn superior de direccidn empresarial o a la em-
presa independiente, ademas podra integranla experts
de reconocido prestigio, asi como cl director general
de la organizaci6n superior de direccidn empresarial,
o de la empresa independiente.
7. En caso de juntas de gobierno, creadas por los orga-
nismos ramales o por los consejos de la administra-
ci:n provincial, scguin las facultades delegadas ex-
prcsamente, por el Comite Ejecutivo del Consejo de
Ministros, las mismas tienen una composioi6n equi-
valente, a la expresada en el parrafo anterior, ajus-
tandose a sus caracteristicas.
3.1.2 SOBRE LAS FUNCIONES Y FORMAS DE ACTUA-
CION DE LAS JUNTAS DE GOBIERNO.
Funciones principles de la junta de gobierno de las
organizaciones superiores de direccidn empresarial o em-
presa independiente.
1. Expresar su conformidad sobre el plan y el presu-
puesto del afio, asi como sobre el presupuesto en di-
visas, si existiera, de la organizaci6n superior de di-
recci6n empresarial y/o de las empresas independien-
tes.
2. Evaluar el cumplimiento de los planes de la organi-
zaoi6n econ6mica, a partir de la rendici6n de cuenta
de los direotores generales correspondientes.
3. Proponer al gobierno, en correspondencia con las
orientaciones impartidas por el mismo, el destine de
las utilidades despues de impuestos, teniendo en cuen-
ta el aporte que debe hacer la empresa por concept
de rendimiento de la inversi6n estatal, asi como las
reserves a crear por la empresa para: el desarrollo
y la investigaci6n; la estimulaci6n a los trabajadores
por la eficiencia econdmica y las inversiones.
En este marco, c 'lir los 'pagos efectuados por el
presupuesto a las c-Im i'.'.'.i dr concept de interrup-
ciones u otros y tomar las ecisiones correspondientes.
4. Aprobar las principals lines de desarrollo y las
inversiones que no implican aprobacion por un 6rgano
superior del gobierno.
5. Decidir, en casos de discrepancies, sobre el monto de
gastos a imputar en las empresas, para financial los
gastos del 6rgano superior de direcci6n empresarial.
6. Otras que se decidan por el gobierno.
Formas de actuaci6n de las juntas de gobierno de las
orghnizacidnes superiores de direcci6n empresarial o em-
presas independientes. "a
1. A los presidents, como a los dil'ectores, de las juntas
de gobierno de las organizaciones superiores de di-
recoi6n empresarial y empresas independientes, les


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GACETA OFFICIAL








GAEAOICA 4d spImr de 199


esti absolutamente prohibido interferir en la gesti6n
de las organizaciones econ6micas.
2. Los miembros de la junta recibirdn peri6dicamente,
a trav6s del president, la informaci6n contable y
financiera que les permit estar al corriente de la si-
tuaci6n econ6mica de la organizaci6n superior de
direcci6n empresarial o de la empresa independiente.
3. Los miembros de las juntas de gobierno a fin de
compenetrarse con la organizaci6n superior de direc-
ci6n emrpresarial y sus empresas o la empresa inde-
pendiente, podran asistir a sus consejos de direcci6n.
Ello se hard a trav6s de la coordinaci6n del presi-
dente con el director general de la organizaci6n eco-
n6mica empresanial en cuesti6n, cumpliendo estricta-
mente lo establecido en el punto 1.
4. Las juntas de gobierno se reunir.n, como minimo
idos veces al afio y tantas veces como fuera necesario
para el cumrplimiento de sus funciones.
3.2 ORGANO DE DIRECTION COLECTIVA
El 6rgano de direoci6n le permiite al director general
de la entidad en cuesti6n (organizaci6n superior de di-
recci6n empresariall, empresa y unidad empresariat de
base) evaluar y calegiar las decisions a tomar. Su crea-
ci6n es de carter obligatorio. Es un 6rgano auxilliar y
por lo tanto no supllanta funciones de ningin nivel de
direcci6n de la entidaid.
El director general de la entiidad en cuesti6n establece
la reglamentaci6n del funcionamiento de este 6rgano, asi
como su integraci6n, son considerados invitados per-
manentes de este 6rgano los secretaries del sindicato, del
Partido y la UJC del centro. Pueden denominarse con-
sejo de direoci6n. consejos de administraci6n o juntas de
directors, entire otras.
Las proposiciones y acuerdos del 6rgano de direoci6n
colectiva s6lo tienen caricter de obligatorio cumplimiento
con la aprobaci6n del director general. En una entidad
pueden existir cuantos 6rganos de direcci6n colectiva
sean necesarios, en correspondencia con las caracteris-
ticas de la organizaci6n empresarial (organizaci6n su-
perior de direoci6n emnpresarial, empresa, unidades em-
presariales de base). Estos 6rganos, cumpliran entire
otras, las siguientes funciones:
1. Aprobar la estrategia y objetivos de trabajo de la or-
ganizaci6n.
2. Participar en el prooeso de elaboraci6n del plan y
en su aprobaci6n al nivel correspondiente.
3. Evaluar los resultados que ,se van alcanzando en el
cumplrimiento del plan y del presupuesto.
4. Realizar anilisis y otras funciones relatives a la po-
litica de ouadros.
5. Evaluar todas las temiticas que puedan surgir y que
coMprometan los resultados de la organizaci6n.
3.2.1 OTROS ORGANOS COLECTIVOS
De igual forma se podran crear otros 6rganos de di-
reccidn calectiva referidos a temas especificos de interns
para la organization superior de direoci6n empresarial,
la empresa y la unidad empresarial de base, los que se
,poddran denominar consejo de produccifn, consejo t4cnico,
consejo de calidad, entire otros. :
Estos 6rganos son regulados en cuanto a su funcio-
namiento por el director general de la organizaci6n que
los crea.


3.3 CARACTERISTICAS GENERALS QUE RIGEN LOS
METODOS Y ESTILOS DE DIRECTION:
1. Trabajar por lograr una direcci6n partioipatiyva, una
activa y sistemAtica particiipaci6n de los trabajado-
res en la direcci6n empresarial, potenciando el papel
ide los 6rganos de direcci6n calectiva en toda la or-
ganizaci6n.
2. La planificaici6n estrat gica, en estrecha correspon-
Idencia con la direeci6n por objetivos, constitute una
ide las herramientas fundamentals en la direcci6n
empresarial.
3. Continuar fortaleciendo la unidad real entire el Par-
tido, la UJC, el Sindicato y la administraci6n en
funci6n de oumplir los objetivos de las organizacio-
nes econ6micas y elevar la eficiencia econ6mica.
4. Establecer una adecuada comunicaci6n entire la di-
r,ecci6n, las demrs subdivisions estructurales y los
trabajadores, para que todo el personal domine los
.planes y objetivos que pensigue la organizaci6n.
5. Dotar a los jefes de las facultades necesarias, a di-
ferentes niveles en la empresa y, acorde a .elo, exi-
gitrles las corresipondientes responsabilidades.
6. Potenoiar el papel del jefe del eslab6n primario de
Ia producci6n y/o los servicios (jefe de equipo, jefe
de brigada, jefe de lote, patron de barco, efc.).
7. Ser exigentes con el cumplimiento de los deberes
funcionalles y tareas asignadas a cada cuadro de
direcci6n.
8. Lograr la conciencia, en cada jefe y trabajador en
general, de que, ademis de sus deberes funcionales,
Idebe cumpllir cualquier otra actividad que le sea
lasignada por su jefe, en interns del cumplimiento de
las actividakes principles de la entidad.
9. Respetar, como reg a, la line ejecutiva.
10. Tratar a los subordinados como colaboradores, orean-
do un espiritu de ay'ada, cooperaci6n y de exigencia
ante lo mal hecho, asi como el desarrollo del sentido
de pertenencia a su organizaci6n.
11. Evaluar por los resuatados y no por los esfuerzos.
Toda estimulaci6n debe ir vinculada a un resultado
real, que contribuya a elevar la eficiencia de la
empresa.
12. La funci6n de control contable y administrative de-
berd sistematizarse. El control de los resultados y
del uso consecuente de los recursos, deberi exten-
derse a todos los ealabones, mediante la prActica de
lla supervision y la auditoria, con un caricter pro-
fillotico y educativo.
13. No solamente preocuiparse, sino fundamentalmente
oouparse, de la saluci6n de los problems.
14. Capaciitar y entrenar, sistem&ticamente, a los cua-
dros de direcei6n en las t6cnicas de gesti6n empre-
sarial, hacienda enfasis sobre este aspect, en sus
evaluaciones peri6dicas.
15. Estimular en los cuadros la iniciativa, la acci6n opor-
tuna y la toma de decisions, sin temor a cometer
errors, asi como a la utilizaci6n de tecnicas que le
Ipermitan detector y satisfacer en lo possible, las ne-
cesidades materials y espirituales que en la esfe-
ra laboral y social tienen sus trabajadores, como
base para la creaci6n y consolidaci6n de culturas
altamente productivas.


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GACETA OFFICIAL








14l I I eI emb.e ,e I .. I


16. Desarrollar, en los cuadros de direcci6n, hAbitos de
organizacibn en su trabajo.
17. No permitir que en la estructura de direcci6n se fo-
mxente el "hoxndlcguismno". Los profesionales y tec-
nicos deben estar lo mjs cerca possible de donde se
produce o se presta el servicio.
18. Fomentar en los cuadros de direcci6n y en los tra-
: bajadores en general, la superaci6n t4cnica y profe-
sionall, y la aplicaci6n practice de los conocimientos
,tecnicos adquiridos.
19. Priorizar la atenci6n y preparaci6n de los jefes di-
reotos del personal que esti en la producci6n o
Slos servicios.
20 Utilizar el sistema de costs, la contabilidad y las
finanzas como herramientas principles de direcci6n.
21. Priorizar la atenci6n al hombre, a traves de su par-
ticipaci6n en la direcci6n, del mejoramiento de sus
oondiciones de vida y trabajo. La atenci6n al hom-
bre debera ademas tener como premise su costea-
bilidad.
22. La discipline conscience, es el aspect primario en
que se basard el estilo de direcci6n, ya que ello sig-
nifi.ca el respeto a los principios, leyes, regul]aciones
y normativas que rigen la vida econ6mica y t6cnica
de una entidakd.
23. Mantener una constant vigillancia y exigencia so-
ibre la correota aplicaci6n de los principios del c6digo
de 6tica de los ouadros del estado cubano.
IV. ORGANIZATION DE LA PRODUCTION DE BIENES
Y SERVICIOS.
SEl subsistema de organizaci6n de la producci6n de
b;ene. y servicios desempefia uno de los papeles funda-
menitales en el sistema enmpresariall. Si este no se orga-
niza, planifica, coordina. dirige y contrOla correctamen-
te, el desempeflo del resto de los subsistemas que inter-
vienen en el sistena empresarial, se vera seriamente
,.pfectado; por lo tanto, todos los demas subsistemas pro-
pician y le dan senrtido social a este subsistema para que
pumipla su funci6n principal, que es la de producer bie-
.nes y servicios compatistivos a partir de las necesidades
del oliente.
4.1 PRINCIPLES CARACTERISTICAS DEL SUBSIS-
TEMA DE ORGANIZATION DE LA PRODUCTION DE
BIENES Y SERVICIOS.
1. Los cambios que se aplican en este subsistema, sur-
gen de la active participaci6n de los trabajadores de
la entidad, en el process del perfeocionamiento, de
forma tal, que lo que se aplique, sea creado por la
ipropia entidad, para ello es important el sentido
,com6n y las posibilidades reales de los cambios.
2. P.ara proyeatar las mendidas a tomar en la organiza-
ci6n de la produoci6n de bienes y servicios es nece-
sario tener en cuenta, entire otras, las siguientes
cuestiones:
-Contar con la documentaci6n t6cnica necesaria
para elaborar las tecnologias y los presupuestos.
-Conocer el mercado y el studio de factibilidad
econ6mica de la producci6n de bienes y servicios,
que garanticen la realizaci6n de la misma.
-Ejecutar la contrataci6n econ6mica de la produc-
ci6n de bienes, servicios y suministros, que deje
claro los dereohos y obligaciones de las parties.
3. Las relaciones interempresariales se delen sustentar


en el principio de que, todos son protagonistas de la
producci6n de bienes y servicios, de que todos son
alientes, desde la direcci6n administrative hasta las
unidades de base. La calidad de estas relaciones de-
termina. en gran media, el 4xito y la eficiencia.
4. All realizar los studios en el subsistema de organi-
zaci6n de la producci6n de bienes y servicios se debe
tener en cuenta entire otros:
-La organizaci6n de cada puesto de trabajo y la in-
terrElaci6n con el trabajador.
-Eliminar movimientos innecesarios y operaciones
duplicadas.
-Rearganizar los flujos de producci6n y servicios.
-Eliminar gradual y permanentemente los cuellos
de botellas.
-Realizar los balances de carga contra capacidad.
-Organizar el despacho de la producci6n y su con-
trod sistemAtico.
-Analizar la factibillidad de sustituir tecnologias y
equipos obsotetos, con el objetivo de aumentar los
bienes o los servicios y las utilidades de la em-
presa.
-Adqptar las tecnalogias y equipos que garanticen
la callidaid de los bienes y servicios.
5. Se determinarin las capacidades disponibles y se
trabajara por lograr la plena utilizaci6n de las mis-
mas, hacienda un uso adeouado de los turns de tra-
ibajo y una correota explotaci6n de los medios y per-
sonal. Ademis, teniendo en cuenta las posibilidades
reales del mercado, se redimensionaran las diferentes
Areas de praduoci6n de bienes y de servicios.
6. Se determinaran las Areas de responsabilidad, se
asegurari, mediante los mecanismos de contrataci6n
econ6mica, el pleno desarralilo de sus relaciones, po-
tenciAndose la especializaci6n de las unidades pro-
duotivas y de servicios.
7. P~ regimen de trabajo y descanso se organizara en
cada unidad estructural, teniendo en cuenta las ca-
raateristicas de su labor, garantizando que se busque
la mAxima explotaci6n del equipamiento disponible
y la mayor eficiencia.
8. La enpresa debe elaborar la carpeta de products
o servicios que oferta, en ella se deberAn consignar,
entire otras, las caracteristicas de los mismos, costs
y precious, principles mercados y cuotas que ocupa,
especificaciones de calidad que lo caracterizan, pnin-
cipales suministros y su fuente de abastecimiento,
.etc6tera.
9. El calectivo primario, es el equipo o brigada de tra-
bajo, cuya composici6n y funcionamiento se deter-
mina acorde al proceso de producci6n o de presta-
ci6n de servicios. Uno de los trabajadores que la
forman es el jiefe de equipo o brigada.
10. El jefe de equipo o brigada. como dirigente director
de la producci6n de bienes y servioios, es un tra-
bajador altamente calificaldo, con dotes de mando y
de experiencia en la actividad que dirige. Por ello,
esta inVestido de la autoridad formal que le confiere
,el director general de la empresa, entire otras, tiene
las siguientes funciones:
-O.ganizar, cuando corresponda, el cumplimiento
dg plan de pr9ducci6n o servicios, su distribuci6rn


14 Ale septiem-bre de 199$


GACETA OFICIAE;










GACEA OICIL 14de eptembr de199


y tomar las medidas para garantizar bajos costs
Sy calidad requerida.
-Responder por el cumplimiento del plan y del pre-
supuesto de su organizaci6n.
-Asegurar la documentaci6n ticnica, los materials,
herramientas y otros elementos necesarios en el
puesto de trabajo.
-Impartir las reglas de seguridad y salud de los
trabajadores y velar por su cumplimiento y por el
uso-de los medios de protecci6n a ellos asignados.
-Proponer el otorgamiento o el retire de la idoneidad
de los trabajadores.
-Evaluar el desempefio de sus trabajadores y, en
correspondencia con elllo, podrd proponer la promo-
ci6n o democi6n de los mismos.
-Evaluar los resultados del trabajo de cada traba-
jador y la estimulacidn o penalizaci6n asociada a
los mismos.
-Aplicar, en correspondencia con las facultades otor-
gadas, las medidas disciplinarias a sus subordinados,
de acuerdo a lo establecido.
-Influir en la formaci6n y motivacidn de los tra-
bajadores que dirige, asi como proponer el plan
ide capacitaci6n para la elevaci6n de la calificaci6n
de los mismos.
11. Se deberin optimizar, en fisico y en valor, los inven-
tarios de producci6n en process, de materials primas
y materials y de la producci6n terminada. Se orga-
nizard el central y despacho de la producci6n inter-
unidades. En la aotividad de servicios es igualmente
valida la reduoci6n de todo tipo de inventarios en
almacenes y puntos de ventas. En general, es nece-
sario lograr el mAximo de rotaci6n de todos los in-
ventarios.
12. Los almacenes se organizan en funci6n de la produc-
oi6n de bienes y servicios, para dar una respuesta
agiil y oportuna a sus necesidades, se debe velar:
-Por la utilizacibn plena de las capacidades de al-
macenamiento, aplicando las tecnicas de economic
de almacenes.
-Por la custodia, el mantenimiento de los materia-
les y demis medios en dep6sito.
-Por el cumplimiento de las normal de control in-
terno, establecidas para la recepci6n, inventario
y despacho de las mercancias.
13. El mantenimiento a los medios y cquipos se organize,
en funci6n de la produccin y los servicios y su efi-
ciencia se mide ,glccre.a~tente en los resultados do
estos, el mismo se p,ued.,organizar como una unidad
independiente, o conmo part de una de las divisions
estructurales de la empresa, pero siempre teniendo
en cuenta, que lo primario, es prestar un servicio agil
y al menor cost possible. Las emprcsas determina-
ran el sistema de mantenimiento que aplicaran, en
correspondencia con su tecnologia y caracteristicas.
14. En las empresas, donde las caraoteristicas del tra-
bajo lo aconsejen, se podrAn vender a los trabaja-
dores las herramientas de uso individual. Las he-
rramicntas se venderan al cost de adquisicidn con
un margen minimo do utilidades, la empresa loma-
rd las medidas de control interno que garanticen,
que la aplicactili de esta media contribuya a elevar
su eficiencia Qperacional y econJmica. Se podrd


establecer, de conjunto con el sindicato, el trata-
miento a las perdidas o extravios, al robo, al dete-
rioro, asi como el interns de la empresa, en- adquirir
las herramientas cuando el trabajador cese su vincu-
lo con la empresa, entire otros aspects.
15. Los medios de protecci6n individual y coleotiva seran
entregados, de forma gratuita, a los trabajadores
q.ue lo requieran, para la ejecuci6n segura de su
trabajo.
V. GESTION DE LA CALIDAD
En este subsistema se toman las medidas, a fin de
producer bienes y prestar servicios que satisfagan las
necesidades del cliente. La calidad del product 0 el
servicio es una necesidad insoslayable para toda organi-
zaci6n economic que requiera elevar su eficiencia y
ser competitive.
La gesti6n de la cadlidad esta present en todas las eta-
pas del process de produccidn de bienes o de servicios
y en ella se incluyen, en el marco del sistema de callidad
las actividades siguientes:
-La political de calidad,
-la planificaci6n de la calidad,
--el control de la calidad,
-el aseguramiento de la calidad y,
-el mejonamiento de la calidad.
Un papal important, en el aseguramiento a la cali-
dad, lo tiene La capacitaci6n y el entrenamiento de los
trabajadores en las t6cnicas y procedimientos que se
cumplen, para asegurar la calidad en todos los process,
lo que de ning6n modo puede verse como un process es-
pontaneo, necesita de un conjunto de medidas. bien es-
tructuradas, que garanticen los objetivos propuestos en
cada caso.
5.1 CARACTERISTICAS GENERALS DE LA GESTION
DE LA CALIDAD.
1. La gesti6n de la calidad es responsabilidad de todos
los trabajiadores y niveles de direocidn, y debe estar
,encabezada por su maxima autoridad.
2. La gesti6n de la calidad juega un papal active en
todas las fases o aotividades contempladas en la es-
piral de la calidad; necesita de un program que
.satisfaga a los clients y que motive a los trabaja-
dorcs para que traduzcan su sentido de pertenencia
en bienes o servicios de alta calidad y competitivi-
dad; para ello se deben cumplir las siguientes fun-
clones.
-Definir, de conjunto con el personal t&cnico, las
posibilidades de cunmplimentar las exigencias del
oliente, y las regulaciones nacionales e internacio-
nales, velando porque no se establezcan reserves
de seguridad no justificadas, que encarecen los
costs.
-Elaborar los procedimientos de trabajo y el sistema
de calidad que permnitan ejercer las actividades
de prevenci6n y control para alcanzar la calidad
deseada en todo el proceso.
-Determinar las necesidades de equipos y personal
para la adecuada ejecuci6n de la inspecci6n y los
ensayos, tanto en process como en el product
final.
-Determiner si el equipamiento y el personal estAn
en condiciones id6neas, para realizar las operacio-
nes previstas.


14 de septilembre de 1998


G;ACETA OFICIAL









14 de. septkembre de 1998


GACETA OFFICIAL


-Deterrninar el aseguramiento metrol6gico necesa-
rio para el process y supervisor si los instrumen-
tps de medicine se encuentran calibrados o veri-
fiqados, segdn las normas establecidas.
-Definir la estabilidad del process, que permit pro-
ceder a la determinaci6n de las normas de tra-
bajo.
-Establecer los grades de calidad y medir, en co-
rrespondencia con ello, la calidad de la producci6n
de bienes o servicios. Tomar las medidas preven-
tivas y correotivas pertinentes para evitar produc-
ciones defectuosas y rectificar las desviaciones que
se produce en el process, estableciendo un ade-
cuado control del produato no conforme.
-Participar, de conjunto con el personal t6cnico,
en la soluci6n de los problems que se presentan
en la producci6n o los servicios.
-Capacitar y entrenar a los trabajadores en los
aspects concernientes a la actividad de gesti6n
de la calidad.
-Desarrodlar un sistema de registros de las quejas
reclamaciones y devoluciones de los clients, para
darle seguimiento al product o servicio y me-
jorar la calidad de los mismos.
-El cumllimiento del requisite de seguridad, en todo
el process, constitute un element important para
garantizar la callidad.
3. La gesti6n de la callidad parte de la concepci6n de
que la misma se obtiene en cada puesto de trabajo
y en toda la organizaci6n econ6mica, mediante la
mejora continue de todas sus etapas y process, a
saber: en la preproducci6n, en la produoci6n y en la
(postproducci6n. En ellas se estableceran las espe-
cificaciones, reglas y procedimientos, con el objetivo
de medir y satisfacer las necesidades del client.
4. La piedra angular del subsistema es el aseguramien-
to a la calidad, que consiste en las actividades pla-
nificaldas y sistematicas, inoluyendo el control de la
calidad, para cumplir los requisitos de calidad, para
lograr producciones de bienes o servicios con cero
defeatos y para brindar plena confianza al client.
5. Como parte integrate de este subsistema se podra
crear e1 servicio postproducci6n o postventa, que
tiene la funci6n de lograr la relaci6n direct con el
cliente, a fin de conocer sus criterios sobre la ca-
ilidad del product que se le entrega, con el obje-
tivo ide mejorar la calidad de la producci6n o .del
servicio. Puede ir acompafiado o no de la asistericia
t6cnioa.
6. Otro element important lo constitute el represen-
tante del client. Este servicio estA subordinado al
oliente y sus gastos corren a cuenta del mismo, su
niisi6n principal esta en sunervisar el process de
producci6n de bienes o servicios para facilitar que se
cumxplan las especificaciones de callidad pactadas, la
cooperaci6n de todos en la mejora continue del pro-
ceso, asi como aceptar la producci6n terminada y
ordenar los correspondientes pagos.
7. I incumplimiento, por parte de los trabajadores de
los procedimientos operacionales de trabajo que ga-
rantizan los requisitos de calidad establecidos en las
normas tecnicas, se tiene en cuenta para el ana-
lisis de su idoneidad.


S 17


8. Se organizan, donde existan condiciones para ello,
,los comites de calidad como una via para elevar la
calidad, con la participaci6n conscience de los co-
lectivos laborales, y para que los mismos sirvan de
punto de partida en la creaci6n de colectivos crea-
tivos, que participen directamente y de forma orga-
nizada en la direcci6n empresarial. Para que el de-
sempefio de estos grupos sea realmente positive, es
necesario investor a estos de las facultades requeri-
das. de tal manera, que sus iniciativas se ejecuten
realmente en la producci6n de bienes y servicios.
9. E1 servicio de gesti6n de la calidad puede o no for-
mar parte de la estructura orgAnica de la empresa, es
recomendable, siempre que el process lo permit,
que esta funci6n se ubique en los niveles de base,
subordinAndose directamente a los jefes de las mis-
mas para lo que se tendrAn en cuenta las indicacio-
nes de su organizaci6n superior.
10. Las empresas, en correspondencia con sus caracte-
risticas, trabajaran en la implantaci6n de las nor-
mas ISO 9000. Para ello, crearAn los respectivos
planes de aseguramiento que garanticen que la pro-
ducci6n o los servicios se ajusten a las mismas.
11. Los especiailistas y obreros de gesti6n de la calidad
ipodrAn ser autorizados por el director general de
'la emipresa, para que, al detectar graves violacio-
nes de los process tecnol6gicos y de servicios, pue-
dan paralizar los mismos hasta tanto no se ajus-
ten a los parametros de operaci6n establecidos.
12. La existencia de la concepci6n de gesti6n de cali-
dad no elimina la actividad de control, ni las audi-
torias de la cailidad, por el contrario, las utiliza co-
mo base fundamental paia los diferentes analisis del
estado de la calidad y en el sistema de costs de
calidad, utilizando la informaci6n de base obtenida a
trav6s de la inspecci6n,
13. Debe existir un sistema de costs relatives a la ca-
.lidad, que permit determinar la eficiencia del sis-
tema de calidad y contribuya a la utilizaci6n de la
gestidn de la calidad, como una herramienta de di-
recci6n.
14. Es necesario respetar el process tecnol6gico de pro-
Iducci6n de bienes y servicios, vinculando para ello a
los factors principles (operaciones, mercadotecnia
y economic), en funci6n de garantizar la adecuada
relaci6n precio-calidad y otros parAmetros necesarios
para la elevaci6n de la eficiencia y la gesti6n.
15. Las empresas deberan realizar las comparaciones
que considered necesarias, con otras empresas pres-
tigiosas y de exito, que les permitan mejorar el nival
de calidad de sus products y servicios y ganar en
experiencias en el desarrollo de los mismos.
VI. ORGANIZATION Y NORMACION DEL TRABAJO
La organizaci6n y normaci6n del trabajo tienen un
papel important para el crecimiento incesante de la
productividad del trabajo. por ello es necesario, lograr
la maxima efectividad en el empleo de la fuerza de
trabajo, y de los recursos materials en el process pro-
ductivo.
La organizaci6n y normaci6n del trabajo, tienen dos
objetivos fundamentals, uno de character econ6mico y
otro, de carAdcter social. Desde el punto de vista econ6-
mico, va dirigido a obtener el mAximo de productividad,









- WACMih (OWCIcAr


14 V!e septiembre de 1998


a cuenta de la racionalizaci6n del trabajo vivo o sea, lo-
grar que cada trabajador elabore, en una unidad de
tiempo, el miximo de producci6n, con la calida'd reque-
rida y el minimo de gastos materials, sobre la base de
disminuir el consume de energia fisica y mental.
Desde el punto de vista social, va dirigida a coadyu-
var a la creaci6n de condiciones labonles, que hagan
que el trabajo se convierta en la primera necesidad vi-
tal del hombre.
La organizaci6n y normaci6n del trabajo buscan la
maxima efeotividad del trabajo del hombre en sus mdl-
tiples interrelaciones productivas, lo que 16gicamente,
Re encamina hacia una mejor eficiencia en la utilizaci6n
de los medios de producci6n.
La orga.nizaci6n y normaci6n del trabajo es una acti-
vidad que require un permanent perfeccionamiento,
dado los cambios que se produce en la produccidn de
bienes y servicios.
La organizaci6n y normaci6n del trabajo estd confor-
mada per un conjunto de elements, entire los cuales se
encuentran:
-La division y cooperaoi6n del trabajo.
-Los m6tados y procedimientos de trabajo.
-La organizaci6n y servicio de los puestos de trabajo.
-Las oondiciones de trabajo.
--La discipline laboral.
-La normaci6n del trabajo.
-La organizaci6n de los salaries.
Todos estos eslementos se encuentran interrolacionados,
por lo que la modificaci6n en uno de ellos, significa
cambios en el conjunto.
Dado el rol que juega el hombre en la obtenci6n de
una alta eficienaia, estudiar y perfeccionar la organiza-
ci6n y normiaci6n del trabajo. en las empress, se con-
vierte en un aspeato de singular trascendencia.
6.1 CARACTERISTICAS PRINCIPLES DEL SUBSIS-
TEMA DE ORGANIZATION Y NORMACION DEL TRA-
BAJO.
1. Cada empresa utilizard los m6todos de studio que
mas se correspondan con sus caracteristicas t6cnico-
productivas,.para 01 perfeccionamiento de la organi-
zaci6n y normaci6n del trabajo, sobre la base del
examen critic y sistemAtico de los mrtodos existen-
tes-en cada pesto de trabajo y la, .ntroducoidn de
los logros de .la ciencia y la tionica.
2. Se elaborara el program para -perfeccionar cada
uno de los elements del subsistema, de a~ueerdo
con el nivel alcanzado en la organizaci6n y norma-
ci6n del trabajo.
.3. En la division del trabajo, serdn aspects importan-
ites a estudiar, la division por tecnologias, por fun-
ciones y por calificaci6n professional. En cuanto a la
cooperaci6n del trabajo, se analizara esta, desde el
ipunto de vista teonol6gico y funcional, considerando
ilas posibilidades de crear brigadas especializadas o
brigadais complejas.
4. Al establecer ,la organizaci6n. del trabajo, a cada
puesto de trabajo, se le disefian,sus: funciones come
un traje a la Mpedida.
5.. Al estudiar los m6todos y procedimientos .de trabajo,
debe tenerse present el peso especifieo ,delpuesto
de trabajo, dentro del process productive asi como


el program de capacitaci6n de los trabajadores, en
los nuevos metodos y procedimientos.
6. En la organizaai6n y servicios del puesto de trabajo,
se tendra en cuenta, el studio del equipamiento or-
ganizativo y tecnol6gico, asi como la preparaci6n
del puesto de trabajo, el servicio a los medios de
trabajo, el servicio a los objetos de trabajo y el
servicio al trabajo human.
7. El mejoramiento de las condiciones de trabajo y el
establecimiento de regimenes de trabajo y descanso,
juega un papel important dentro de la organizaci6n
del trabajo. y para ello, deberAn estudiarse los fac-
*tores condicionados por la naturaleza y contenido
.del trabajo; los faotores del ambient laboral y los
faatores est6ticos y productivos.
8. Lograr las mejores condiaiones de trabajo, dentro
de las posibillidades existentes, es un factor decisive,
para lograr el aumento de la productividad y la efi-
ciencia en general.
9. Como resume de la organizaci6n proyeotada, surge
ila norma de trabajo, la que tiene por objeto el es-
tablecimiento de la media de los gastos de trabajo,
para la elaboraci6n de una unidad de producci6n
o para el cumplimiento de un volumen determinado
de trabajo, en una unidad de tiempo, en condiciones
tecnico-organizativas dadas.
10. Toda empr.esa debe basar su funcionamiento en la
',existencia de la normaci6n de los gastos de trabajo,
en cuailquiera de sus formas de expresi6n, en depen-
dencia de las oaracteristicas de la producci6n o los
servicios.
11. Podran existir normas de trabajo ramales y de em-
Ipresas. El director general de la empresa decide la
,conveniencia de utillizar aquella que result mds efi-
ciente, salvo que se disponga lo contrario per los
6rganos superiores de direcci6n empresarial.
12. La einpresa elabora y el director general aprueba las
normas de consume material y de calidad, asi come
su aotualizaci6n a pantir de los andlisis de los consu-
mos reales y de las tecnologias apliccadas. La enrtidad
define el procedimiento para su elaboraci6n y control.
13. Las normas de trabajo se elaboran por la empresa
y las aprueba el director general de la empresa, que
las analiza con el sindicato, en caso de discrepancia,
esta se eleva al nivel superior para su andlisis.
14. Para. la laboraci6n y control .de las normas .de tra-
.' bjo, cpcaa entiidad. slecciona y apliCa los m6todos,
a'' roedimientos y tecnicas, que mejor se adecuen a sus
n' c necesidades y caracteristicas.
15. El ankl4sis de la normaci6n del trabajo. en las em-
presas, debe tener 'un cardeter sistemdtico y conti-
nuo, ello significa que en la media en que se in-
troduzcan cambios en la tecnica, la tecnologia y en
la organizaci6n del trabajo, tanto de la producci6n
como de los servicios, se modifica el valor de la
inorma de trabajo, a fin de que refleje los gastos
actuallizados de trabajo, con el objetivo primordial
de clever la producci6n o la prestaci6n de servicios.
16. Las funciones de organizaci6n y normaci6n del tra-
bajo, done quiera que las condiciones y caracteris-
ticas del process lo pernitan, deben coincidir en la
misma persona, siendo aconsajable que esta sea el
tecnalogo, que desarrolla su actividad lo mas cerca


- I III I










14 de septiemlire de 1998


'GACETA OFICIAII


possible de la producci6n o los servicios y siempre
,que sea possible, se subotdina al jefe de la unidad
empresarial de base.
17. .Al proyectar la organizaci6n y normaci6n del tra-
bajo, se tendrin en cuenta las condiciones y reglas
ide seguridad y salud en el trabajo, y se definird el
conjunto de medidas a aplicar a los trabajadores,
ien la prevenci6n de accidents de trabajo y de en-
fermedades profesionales.
18. La organizaci6n y normaci6n del trabajo juegan un
papel fundamental en la estimaci6n de los costs y
en la elaboraci6n de los posibles precious de los pro-
ducttos o servicios, asi como en el andlisis tecnico
econ6mico de la producci6n.
19. Toda producci6n que se contrate, debe contar con la
Idocumentaci6n de disefio e ingenieria con suficiente
antelaci6n a su ejecuci6n, con el fin de determinar
Ila tecnalogia de producci6n a seguir, los presupuestos,
los plazos de entrega de la producci6n o los servicios,
.asi como otros elements tecnicos y productivos.
VII. POLITICAL LABORAL Y SALARIAL
7.1 EL SISTEMA DE DIRECTION DE LA FUERZA DE
TRABAJO.
Uno de los objetivos que tiene el process de perfeccio
namiento empresarial es. dotar a las organizaciones em-
presariales de facultades y atribuciones, que permitan
la mejor utilizaci6n de la fuerza de trabajo con que
cuentan, eviitando la excesiva centralizaci6n y regula-
clones laborailes que afeoten ese process.
Se entiende, como sistema de direcci6n de la fuerza
de trabajo, el conjunrto de normas, procedimigentos y for-
mas de actiaci6n, que permiten materializar la political
laboral, integrada como un component important de
la,,gesti6n de las empresas, con la vision del hombre
como el element fundamental de la misma y se basa
en los siguientes criterios:
-La *ermpresa es quien debe disefar su propio sistema
de .direcci6n ,de la fuerza de trabajo, y por .tanto, los
capnQeptos, principios y demAs valoraciones, relacionadas
.cn ,ls formas de su .administraci6n, deben .ser apli-
cadas :de forma creadora por sus cuadros.
-La.ampliaci6n de las facultades y atribuciones de las
empnesas, no estin en contraposici6n con el papel del
:ietagdp, en la misidn y fiscalizaci6n de las regtlaciones
]Jlborale ifu undae ntre l tl- que orienta.
-Las faoultades que assume la direcci6n de la npresa,
,en el perfeccipnamiento empresarial, se regi.rnr por las
presentss bases generals y demas disposiciones adop-
tadas por el gobierno en cuyo marco se concertaran
los convenios colectivos de trabajo.
7.1.2 LA; IDONEIDAD. DEMOSTRADA.
1. Corespondera a la direcci6n de cada organizaci6n
enMpresarial, oido el parecer de la organizaci6n sin-
dical a ese nivel, decidir el ingreso de los trabaja-
dores al empleo. su permanencia y promoci6n, asi
como su incorporaci6n a curses de capacitaci6n pro-
fesional.
2. El principio por el cual se rige la direcctin de la
empresa para la decision antes expuesta, sera el cde
idoneidad demostrada, que copirende el andlisis in-
tegral de los requisites- iguientes:
-Realishci6n del trabajo con la eficiencia, calidad
y productividad requeridas.


-Experiencia, demostrada en el resuttado concrete
obtenido en su trabajo.
-Cumplimiento de las normas de conduct de ca-
.rdcter general, o especificas y de las caracteristicas
personales, que se exijan en el desempefio de de-
terminadas ocupaciones o cargos, asi come de la
discipline laboral establecida en el reglamento in-
terno de la entidad.
-Cailificaci6n formal, expresada en los centificados
,de studios o titulos que posea el trabajador, en
correspondencia con los requisitos exigidos, para
.la ocupaci6n o cargo que aspire a desempefiar.
El director general de la enmpresa, puede autorizar el
desempefo de una ocupaci6n o cargo, por una per-
sona que no cumple el requisite de calificaci6n for-
mal, si esta demnestra que cumple el resto de los
requisitos exigidos, siempre y cuando, a la ocupaci6n
o cargo, no se le exija para su ejercicio este requi-
sito, por legillaci6n especifica establecida para la
aotiviidad de que se trate, o la 6tica professional asi lo
disponga.
3. Las tdcnicas y procedimientos, que se utilizan para
la determinaci6n de la idoneidad demostrada, a los
fines antes expuestos, se determinan por la direcci6n
de la organizaci6n empresarial, de comfin acuerdo
con la organizaci6n sindical.
4. B1 director general de la empresa esta facultado para
reconocer, o retirar la idoneidad demostrada, de
cualquier trabajador de la empresa, y podri, me-
:diante resoluci6n, delegar dicha faculttad en los jefes
de las unidades empresaniales de base, que se le
subordinen direotamente.
5. El director general de la empresa, para confirmar
o retirar la idoneidad demostrada, podra crear en
cada drea, como 6rgano asesor del jefe facultado
para tornar la decision, un comit6 de experts, com-
puesto por cinco o siete miemhbros que representan:
uno a la direcci6n, uno al sindicato, uno a la UJC
y dos o cuatro trabajadores destacados, elegidos en
asamblea general de los trabajadores del area. Se
podra incorporar como invitado un representante
del PCC. Los integrantes del comi't6 de experts
eligen,-de entire ellos, su coordinator.
El comity de experts, como 6rgano asesor, no pre-
;determina, ni incide, en la soluci6n de los conflicts,
ppor la imposici6n de medidas disciplinarias o de de-
recho.
Los miembros del comit6 de experts expresan sus
criterios y votan a titulo personal.
Los comit6s de experts, de considerarlo necesario,
podrAn oir el parecer de especialistas calificados, en
el tema objeto de andlisis.
Los comit6s de experts se regiran por las normas
6ticas, que se establezcan, por el Ministerio de Tra-
bajo y Seguridad social.
6. Se deja sin efecto el requisite de afios de experien-
,cia, que se exige actualmente, en los calificadores de
'" ocupaciones y car'gos vigentes, dado'6 ue el mismo,
:' formal part de-los indicadores qiie se analizan en
el principio de idoneidad demostrada. -
'7.1.3 LOS CONTRATOS DE TRABAJO.
7. El contrato de trabajo es el .acuerdo entire el traba-
jador y-la direccidn de la organizaci6n empresarial,


I I I


r-- 1










GACET OFTIAL 14 dospimr e19


para la formalizaci6n de la relaci6n laboral, salvo
en los casos, en que esta se establece por designa-
ci6n y elecci6n. Mediante el contrato de trabajo,
el trabaj.ador y la direcci6n de la organizaci6n em-
presarial, se comprometen a cumplir los deberes, de-
rechos y obligaciones contenidas en el mismo.
8. Los tipos de contrato se limitan en el perfecciona-
miento empresarial a tres:
-Por tiempo indeterminado: se concert para reali-
zar labores de caricter permanent para la enti-
dad, ya sean estas continues, discontinuas o cioli-
cas, y en consecuencia, no expresa la fecha en que
,el mismo puede terminal. Los trabajadores, obje-
tos de este contrato, forfrian parte de la plantilla
de la entidad.
-Por tiempo detenmiinado u obra: se concert para
realizar labores eventuales o emergentes y, conse-
icuentemente, su vigencia esta acotada a un period
dado, o mientras pendure una situaci6n laboral de-
terminada. Los trabajadores sujetos a este tipo
de contralto no forman parte de la plantilla de la
entidad contraftante. Tambien, son objeto de este
contrato, los reci6n graduados durante el period
de adiestramiento lab6ral, que establece al Minis-
terio de Trabajo y Seguridad Social.
-A domicilio: se suscribe, con la finalidad de que
el contratado elabore producciones o preste de-
terminados servicios, en su domicilio. por encargo
de la direoci6n de la organizaci6n empresariail.
9. iEl contrato de trabajo se concert siempre por es-
crito, y la proforma de los mismos se determine por
la organizaci6n empresarial, teniendo en cuenta lo es-
tablecido par el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, contando, entire otras, con las clAusulas si-
guientes:
-Nombres, apelllidos y domicilio de los contratantes
y el cargoter con que comparecen.
-Tipo de contrato.
-Denominaci6n de la ocupaci6n o cargo que desem-
pefia y las labores que debe realizar. de acuerdo
con la organizaci6n del trabajo establecida para
su puesto de trabajo, por la entidad, la cual debe
igarantizar la plena utilizaci6n del trabajador du-
rante su jornada laboral. Cuando se trate de egre-
sados de nivel medio o superior, comprendidos en
*el period de aidiestramiento laboral, se sefialara en
esta cldusula la condici6n de "graduado en adiestra-
miento".
-Condiciones de idoneidad generals y especificas
de la ocupaci6n o cargo que desempefia.
-Lugar donde se desarrollaran las labores pactadas.
-Duraci6n de la jornada y horario de trabajo.
-Cuantia y period de pago del salario.
-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
-Causas por las que puede terminar el contrato.
-Fecha en que comienza a regir el contrato.
-Duraci6n del contrato, cuando se trate de un con-
trato por tiempo determinado obra.
-Firma de las parties contratantes.
Adicionalmente se podran incluir otras clausulas,
ademas de las reflejadas anterio'rmente. siempre que
no se opongan a lo establecido en la legislaci6n la-
boral vigente. Asimismo, cuando se trate de con-


tratar personal ajeno a la entidad para un curso,
se efeotuarAn las adecuaciones pertinentes a las
olsusulas del contralto.
10. Los contratos de trabajo que se concerten para en-
viar a personal a cursos de capacitaci6n professional,
inaluirAn una olausula, que establezca la obligaci6n
que tiene el cursista graduado, de permanecer la-
borando en la entidad por el period convenido
para la amontizaci6n de los gastos incurridos en su
preparaci6n.
De no cumplir el trabajador con dicho contrato, in-
demnizara a la entidad con la parte no amortizada
de dichos gastos, segtin se establezca por el Ministe-
rio de Trabajo y Seguridad Social.
11. La direcci6n de la organizaci6n empresarial, ante
situaciones de emergencia, para evitar la paraliza-
ci6n de las labores o eliminar sus consecuencias en
la entidad, o un grave perjuicio para la economic,
puede tradladar provisionalmente de puesto de tra-
,bajo al trabajador, para que este realice labores dis-
tintas a las paotadas en el contrato de trabajo, dicho
traslado no podra exceder. sin el consentimiento del
itrabajador, de seserita dias al afio, ni implicar afec-
taci6n salarial para el mismo.
Si el trabajador opta por laboral definitivamente
en el puesto de trabajo, para el cual fue trasladado
provisionalmente, se le aplica el salario establecido
para la ocupaci6n o cargo que corresponda.
12. El contrato de trabajo terminal por las causes ge-
nerales siguientes:
-Acuerdo de las parties.
-Iniciativa de una de las parties.
-Jubilaci6n del trabajador.
-Fallecimienrto del trabajador.
-Extinci6n de la entidad laboral, cuando no exist
otra que se subrogue en su lugar.
-Vencimiento del termino fijado o conolusi6n de la
labor pactada, cuando se trate de los contratos por
itiempo detenminado u obra, asi como cuando los
recien graduados, ail concluir el adi estramierto la-
boral, sean contrataidos por tiempo indeterminado.
13. El contrato de trabajo terminal, por iniciativa de la
,direcci6n de la organizaci6n empresarial, por las
causes siguientes:
-P6rdida de la idoneidad demostrada del trabajador
para el desempefio de la ocupaci6n o cargo asig-

." '";tedlIaraci6n de disponibilidad del trabajador, siem-
.pre que no exista reubicaci6n laboral, o existierdo,
no sea aceptada por 61.
-Invallidez parciail del trabajador, acreditada por
Iperitaje medico, ouando no acepte injustificadamen-
te las ofentas de reubicaci6n laboral.
-Separaci6n definitive por violaci6n de la discipline
ilaboral.
-Cumplimiento del plazo de la licencia no retribui-
da para el cuidado de los hijos, sin que la trabaja-
dora se haya reintegrado al trabajo.
-Sa'nci6n de privaci6ft de libertad por sentencia
firm o imedida de seguridad, en ambos casos,
cuarfdo e ceda de seis meses.
7.1.4 EL PERIOD DE PRUEBA.
14. El period de prueba es la etapa inicial de la rela-


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ci6n laboral, en la que el trabajador, debe demos-
trar que posee los requisitos y cualidades necesarias
para el desempefo de la ocupaci6n o cargo que as-
pira a ocupar, cornprueba que las condiciones y ca-
racteristicas de la organizaci6n empresarial se co-
rresponden con sus intereses, y por su parte, la di-
,recci6n brinda la informaci6n, los medios y las con-
diciones necesarias para lograr este prop6sito, y com-
,prueba si el trabajalor posee la idoneidad demos-
trada que el cargo u ocupacibn exige.
15. La relaci6n laboral, durante el period de preuba,
se estableoe de forma escrita con la misma profor-
ma del contrato por tienmpo determinado y al con-
cluir dicho period, siempre que las parties no ma-
nifiesten su voluntad en contrario, toma el carocter
de indeterminado.
16. La duraci6n del period de prueba, de todo trabaja-
dor que ingrese a una entidad, se establece en un
rango de entire 30 y 180 dias, en dependencia de la
ocupaci6n o cargo de destino. La direcci6n de cada
entidad, de com in acuerdo con la organizaci6n sin-
,dical correspondiente, determine para cada ocupa-
ci6n o cargo, la duraci6n del mismo, en correspon-
dencia con la complejidad y canaoteristicas que estos
presented.
17. Todo trabajador de nuevo ingreso a la entidad, debe
pasar el period de prueba. except, los recien gra-
duados que sean objeto del adiestramiento laboral es-
tableoido en la legislaci6n vigente; los contratados
,por tienmpo determinado u obra, cuando el period del
contrato no exceda de seis meses;. los contratados a
domicilio; aquellos casos que, debido a su reconocida
,trayeOtoria laboral, puedan ser exonerados por el
director general; y los designados para ocupar car-
gos de direcci6n.
18. El director general de la empresa puede decidir, en
el caso del personal dirigente, los cargos de direc-
ci6n en los que consider convenient aplicar el
period de prueba, antes de designer con carActer
definitive a su titular.
7.1.5 LA EVALUACION DEL DESEMPENO.
19. La evaluaci6n tiene como objetivo medir el de-
sampefio del trabajador y permit a la direcci6n de
la empresa, contar con informaci6n para decidir,
sobre su permanencia, promoci6n en el empleo, asi
como su envio a cursos de capacitaci6n professional.
20. Cada empresa elaborara las reglas por las que se
regirA para la organizaci6n del sistema de qoyuaci6n
del desempeio, en todas las categories de.,'abaja-
dores excepto dirigentes).
Dichas reglas tendran en cucnta, entire otros, los
aspcctos siguientes:
-Los objctivos, planes o tarcas de la empresa y de
cada una de sus unidades organizativas y, dentro
de ellos, los que se driven individualmente para
sus trabajadores, de acuerdo a la ocupaci6n o cargo
que desempefien.
-Los indicadores sustentados en el papel y las fun-
ciones que correspondent a cada unidad. -rganiza-
tiva, para garantizar la pare. deloproceo,. produc-
tivp o del servicio deque se ocupan.
-La periodicidad que tendrd la evaluaci6n.
-Las personas facultadas para ejecutar la evaluaci6n.


7.1.6 LOS REGIMENES DE TRABAJO Y DESCANSO.
21. El regimen de trabajo, inoluidas las jornadas irre-
gulares, el horario de trabajo, las pausas dentro de
la jornada laboral y el descanso semanal, serA deci-
dido por la direcci6n de la organizaci6n empresarial,
de mutuo acuerdo con el sindicato a ese nivel, te-
niendo en cuenta que el trabajo respond a las ne-
cesidades reales de la actividad y al cumplimiento
de aa jornada laboral oficialmente establecida.
7.1.7 LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
22. La direcci6n de cada empresa define la political de
mejoramiento de las ,condiciones de trabajo que
abarquen:
-Los objetivos generals y las funciones que en
material de segurida y salud en el trabajo, co-
rresponden a cada directive, Area especifica y a
cada trabajador.
-La identificaci6n, evaluaci6n y el control de los
riesgos, asi como las medidas para la seguridad y
salud en el trabajo, sobre la base de los m6todos
que consider mas adecuados, de acuerdo a sus
caracteristicas productivas y niveles de riesgo. Los
.resultados de este analisis, seran discutidos y apro-
bados por el director general, de la empresa, de
comiin acuerdo con la. organizaci6n sindical.
-La dnvestigaci6n de los accidents de trabajo con
el prop6sito no sdlo de determinar la conduct
responsible si la hubiera, sino, ante todo, precisar
das causes que le dieron onigen y establecer las
medidas que eviten la ocurrencia de hechos si-
milares.
-La aplicaci6n de las normas de carActer general
establecidas y la elaboraci6n de las de carActer
enmpresarial que se requieran, de acuerdo a sus
caracteristicas tccnicoaproductivas y niveless de
riesgo.
-La elaboraci6n del program de trabajo para el
control de los r.iesgos, con sus planes anuales y el
control econdmico de las p6rdidas por accidents
y riesgos laborales, asi como el cost de las medidas
de seguridad y salud en el trabajo.
-Las vias y acciones de capacitaci6n a aplicar a los
jefes y demds trabajadores, en funei6n de las me-
didas de seguridad y salud en el trabajo.
-La adquisici6n de los medios y/o equipos de pro-
tecci6n individual, de acuerdo a los requerimientos
que hayan surgido del levantamiento de riesgos,
definiendo sus prioridades y la obligatoriedad de
su uso por los trabajadores.
-El manteiaimiento y la ampliacion del movimiento
de Areas protegidas.
23. La labor del medico en la empresa estarA orientada,
de forma mas direct y estrecha, a la actividad
preventive dc los accidents y enfermcdades profe-
sionales, lo que permitirA garantizar la salud de
los trabajadores y disminuir el indice de los acci-
dentes. En este sentido tendrA una participaci6n
direct en: 1
-La selecdin del personal que ocupara puestos con
riesgos. '
-El chequeo p6ndico preempleo y peri6dico en las
ocupaciones que be b equieran.


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II2 I As


-El control higidnico sanitario y el fomento de un
ambiente saludable.
-La eva'luaci6n del estado de salud de los traba-
jadores.
7.1.8 JUSTICIA LABORAL.
24. Las medidas disciplinarias a aplicar a los trabaja-
dores tienen efecto inmediato y serAn impuestas di-
rectamente por los jefes debidamente facultados por
la direcci6n de la organizaci6n superior de direcci6n
empresarial o de la empresa, segtn corresponda.
25. Los trabajadores inconformes con las medidas disci-
plinarias aplicadas, podrin recurrir ante el 6rgano
de justicia laboral de base como paso previo a la
via judicial, segin lo dispuesto en el decreto-Ley
176/97. Igual procddimiento6 se seguird para dirimir
ilos conflicts de derechos laborales, incluidos aquellos,
derivados de la terminaoi6n de la relaci6n laboral
por cualquier causa.
7.1.9 TRATAMIENTO LABORAL Y SALARIAL A LAS
INTERRUPCIONES.
26. Et Ministerio de Trabajo y Seguridad Social define
las causes generals de, interrupciones laborales y
Idemas aspeotos relacionados con el tratamiento la-
boral y salarial, a aplicar a los trabajadores inte-
rruptos.
Los ministerios ramales determinan, para cada una
ide las actividades que se le subordinan, el por ciento
de salario fijo que le corresponde garantizar a los
itrabajadores -interruptos de su sistema empresarial,
.tomando en consideraci6n las caracteristicas y natiu-
raleza de los trabajos y las formas de pagos apli-
cadas.
La direcci6n de la organizaci6n empresarial, de con-
junto con el sindioato a ese nivel, podri determinar,
atendienxdo a las caracteristicas de su producci6n o
prestaci6n de servicios, las causes especificas de in-
terrupoi6n laboral.
27. La direcci6n de la erpresa podra acordat con el
trabajador intenrupto, la recuperaci6n de la pro-
duccion o el servicio, en cuyo caso, le abonard el
salario que correspond. cuando esta se recupere.
28. Los trabajadores que est6n imposibilitados de labo-
rar, produoto de paralizaciones de process produc-
tivos y de servicios por las causales definidas por la
ilegisllaci6n vigente y sean reubicados temporalmente,
identro o fuera de su empresa, podrdn optar, en cuan-
to al salario. por una de las variances siguientes:
-Mantener el total del salario fijo del puesto de
trabajo que ocutpaba con anterioridad; siempre y
cuando cumpla la norma o tarea que le corres-
ponda al nuevo puesto de trabajo; de no cumplir-
11a, se le reducird su salario fijo en la misma pro-
porci6n del incumpliimiento.
-Acogerse ail salario establecido para la ocupaci6n
o cargo en que ha sido reubicado, de acuerdo a
aa forma de pago aplicada.
29. El trabajador interrupto que debe permanecer en
su centro de trabajo en espera del restablecimiento
del process de producci6n o servicios recibe el to-
tal de su salario fijo.
30. Cuando, dentro del period de pago, por causes de
interrupciones laborales no imputables al trabajador,


este no devenga al menos el 60 % del salario fijo,
se le podri garantizar hasta esa cuantia.
31. Cuando se produzcan interrupciones mayores a un
mes, no imputables al trabajador, ni a la organiza-
ci6n emipresarial, el trabajador recibird, segdn pro-
ceda, el 60 % de su salario fijo durante el period
que dure la interrupoi6n, segdn lo establkcido en la
legislaci6n vigente. Estos pagos ser6n finanCiados
por el presupuesto del estado en correspondencia
con lo establiecido por el Ministerio de Finanzas y
Precios.
La junta de gobierno, al conaluir el period econ6-
mico, analiza en las empresas que hayan obtenido
utilidades, la incidencia de los gastos incurridos por
el pago de interrupciones laborales mayores a un mes
y decide en consecuencia.
32. Se entendera por salario fijo, el salario que Le co-
rresponde devengar 1a trabajador hasta el limited
de 8 horas diarias, 44 semanales o 190,6 mensuales,
considerando los elements estables del mismo, por
lo que se excluye 10 percibido por trabajo extraor-
dinario. sobrecurplimiento de las normas de trabajo
y otras cuantias por la aplicaci6n de sistemas de
estimulaci6n.
Cuando alg6n element de los que integran el sa-
lario fijo del trabajador, depend, para que lo per-
ciba, del cumplimiento de determinados indicadores
o condiciones, solo se incluird en el salario fijo, la
cuantia que por concept de dicho element haya
,devengado, efectivamente, como promedio en los lil-
timos seis meses laborados.
7.1.10 TRATAMIENTO AL PERSONAL DISPONIBLE.
33. La Direcci6n de la organizaci6n empresarial debe
lograr la mAximia utilizaci6n de la fuerza de trabajo
con que ouenta, sobre la base del mAximo aprove-
chamienrto de sus capacidades productivas o de pres-
tacidn de servicios.
Cuando .no obstante ello, existan trabajadores dis-
poniiles, la empresa, el 6rgano superior de direcci6n
empresairiall, el ministerio ramal o consejo de a'mni-
nistraci6n provincial tendran la obligaci6n de reu-
bicar al personal.
Si una vez agotadas estas gestiones, no es possible
Ila reubicaci6n de los trabajadores, la organizaci6n
empresarial cumplimentarA las disposiciones, que en
material de garantia e indemnizaciones establlece la
legislaci6n vigente y cesari la relaci6n laboral, po-
ni6ndolos pasteriormente a disposici6n de la unidad
v. cbeaP adora o del 6rgano de trabajo que corresponda.
O7tnIrLOS REGLAMENTOS INTERNOS.
34M La direccidn de la empresa, de comdn acuerdo con
la organizaci6n sindical a su nivel, confecciona, de
acuerdo con lo dispuesto en las presents bases ge-
nenales y en la legislaci6n vigente en cada material,
el reglamento intern, el cual formard parte del con-
venio colectivo de trabajo.
7.1.12 CONTRIBUTION ESPECIAL A LA SEGURIDAD
SOCIAL.
35. En las empresas que apliquen el perfeocionamiento
establecido en las presents bases generals, sus tra-
bajadores aportaran a partir de su aplicaci6n, entire
el 5 %-7 % de sus ingresos considerados salario, se-
gun n6mina, como contribuci6n especial a la segu-


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ridad social, de conformidad con lo dispuesto-en las
eyes del sistema tributario y de seguridad social,
respectivdamente y ei las regul' cidhes complemen-
tarias-de los Ministerios de Finanzas y Precios y de-
Trabajo y Seguridad Social en lo que a cada uno
compete.
7.1.13 CAPACITACION DE LOS TRABlAJADORES.
36. 'El objetivo de la capacitaci6n es, dotar a la organi-
zaci6n empresarial de la fuerza de trabajo con los
conocimientos y actitudes necesarios para su deseiri-
pefio eficiente, mantener la calificaci6n y desarro-
larla.
37. La aplicaci6n del principio de idoneidad demostrada
require de una transformaci6n cualitativa de la ca-
pacitaci6n, a partir de que, el saber solo adquirirA
real' valor, en la ddmostraci6n prdctica y ante el co-
leativoe de trabajadores.
38. Los principios fundamentals en que se basa- la ca-
pacitacidn son los siguientes:
-Se consider como un process continue y perma-
nente, flexible y dinimico que abarca a todas las
catgdorias de trabajadores, para podeiofos inor-
iporar a las transformaciones necesarias de la or-
ganizaci6n empresarial.
-Se asume no como un gasto, sino como una inver-
si6n, que reportard sus beneficios en la media en
que se logre estimular la creatividad y encaminar-
Ila hacia los objetivos de la empresa.
-Conten pla, no s6lo las acciones necesarias para
dotar a los trabajadores de los conocimientos y
habilidades que neoesitan en lo- inmediato, sino
que debe antidiparse a los canmbios que deben lle-
varse a cabo en la enmresa.
-Acorheter, de manera organizada, la detLerminaci6n
de las neCesidades de capacitacidn, para gatrantizar
la integraci6n del trabajador a la enipresa; su
adaptacidn al puesto de trabajo, la actualizaci6n
de sus conocimientos y su continue desarrollo.
39. Las organizaciones empresariales desarrolilan las ac-
clones de capacitaci6n professional de sus trabajaidores,
de manera tal, que les permitan crear una reserve
de fuerza de trabajo preparada, indluso en la espe-
cificidad que la actividad que desarrollan requiera,
previendo las reposiciones de fuerza de trabajo y la
possible reorientaci6n laboral de su personal dis-
ponible.
40. El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social regala
la cuantia minima, que como estipendio le corres-
ponode devengar al personal seleccionado parlrioursos
de capacitaci6n professional, asi como otros'Aspectog
del tratamiento laboral y salarial a aplicar a este
personal.
Las organizaciones empresariales podrdn fijar cuan-
tias adicionales, seg6n sus pOsibilidades financiers
teniendo en cuenta, el beneficio que a ella report
el personal a preparar. Asi como, las caracteristicas
de la ocupaci6n o cargo para la que se prepare el
mismo.


7.2 ORGANIZATION DEL SALARIC.
41. El perfeocionamiento de la organizaci6n salarial ,s
basa ef la splicaci6n del principio de distribucidn
socialist: "De cada cual seg6n su capacidad; a cada
cual, seg6n su trabajo".
42. El salario constitute la forma principal de retri-
buci6n por el trabajo y es uno de los elements mas
dinAmicos de las relaciones de producci6n, por la
que se requieren formas organizativas que permitan
cumiplir el principio de distribuci6n socialist, en
correspondencia con los cambios que se produce en
la naturaleza y caracteristicas del trabajo.
43. En todo el trabajo de perfeccionamiento, tanto eri
la produoci6n, como en los servicios, la empresa tie-
ne que lograr cuatro objetivos basicos:
-Obtener la mds estreeha vinculacidn entire el sa-i
ilaro' recibido por el trabajador y los resultados
econdmicos productivos obtenidos, tanto individual
como colectivamente, de forma tal que la retribu-
ci6n por el trabajo sea una poderosa palanca para
el aumento de la producci6n y su eficiencia. En
tail sentido, los increments salariales que se pro-
duzcan serAn, fundanmentalmente, a cuenta de la
part relativamente m6vil del salario.
-Establecer una adecuada diferericiaci6n en los sa-
larios, de forma tal que se estimule el ocupar carA
gos de superior calificaci6n y responsabilidad, par-
ticullarmente, en el personal de direcci6n de las emin
press.
-Descentralizar aquelflos elements de la organtza-
ci6n del sallario que, por su naturaleza, su decision
debe corresponder a la empresa, y asi powder dar
repiuesta a' tempo y con la calidad debida a los
cambios teenico-econ6micos que se operan en la
prod uccin.
-Autofinanciar la aiplicaci6n de cualquiera de las
medidas salariales establecidas en estas bases, a
partir de sus resdltados econ6micos reales. Lo que
significa que antes de aplicar la media, se tienen
que financial el incremento del fondo de salario
y otros gastos en que se incurra.
44. Los elements que integran el salario son los si-
guilentes:
-Pagos por complejidad y responsabilidad.
-Pagos adicionales por laborar en condiciones la-
borales anormales de trabajo.
-Pag6s adicionales por laborar en condiciones de
multioficio, nooturnidad, albergamiento o altura.
-Pagos adicionales aprobados centralmente por el
gobierno por concept de antigiledad, coeficiente
de interest econ6mico social y otros de similar na-
turaleza.
-Incrementos salariales por la aplicaci6n de siste-i
mas de estimulaci6n.
-Incrementos salariales por el sobrecumplimienta
de las normas de trabajo.


IC-- -- L I II- --d-









7.2.1 ESCALA Y LAS TARIFAS POR COMPLEJIDADY RESPONSABILIDAD.


ADECUACION DE LOS GRUPOS ACTUALES Grupos Coeficientes Slarios
Obr. Ser., Adm. Tec. Dir.
SI y II I yd I. 1.00 130.00
iII 11 II. 1.15 150.00
II y III IV IV III. 1.35 175.00'
IV V y VI T y VI IV y V III, IV, V y VI IV. 1.58 205.00
V .VII VII vi VII V. 1.77 230.00
VIVI VII VIII VII VIIl VI. 1.96 255.00
VII fX IX VIII IX y X VII. 2.19 285.00
VIII IX XI VIII. 2.42 315.00
IX X y XI XII IX. 2.65 345.00
XII y XIII XIII X. 2.88 375.00
~ XIV XI. 3.15 410.00
XV y XVI XII. 3.42 445.00
XVII XIII. 3.73 485.00
XVIII XIV. 4.04 525.00
XIX XV. 4.35 .565.00
: XX XVI. 4.62 600.00
XXI XVII. 4.92 640.00
XXI XVIII. 5.38 700.00


45. Las categories ocupacionales se definen a partir de
los siguientes concepts:
Obrero: es toda ocupaci6n que, en la actividad prin-
cipal de la entidad, por la ejecuci6n de su contenido
de trabajo y a trav6s de los medics de trabajo:
modifica, transform o traslada el objeto y los me-
idios de trabajo, facillita el funcionamiento de los
*medios de producci6n o asegura los servicios princi-
pales para la realizaci6n de la producci6n o la pres-
taci6n de servicios que la caracterizan de acuerdo
con su objeto social.
Servicios: olasifican en esta categoria, las ocupacio-
nes cuya descripci6n del contenido de trabajo abar-
ca las tareas de aipoyo a la producci6n o prestaci6n
de servicios.
Administrative: abarca todas las funciones adminis-
trativas que se ejecutan en la entidad, tales como:
Ilevar registros, ficheros y archives; operar miqui-
nas y today olase de equipos de oficina; tomar dic-
tados taquigraficos; lievar libros de contabilidad, reu-
nir y procesar datos, entire otras.
Tecnico: cornprende aquellos cargos en los cuales la
ejecuciin de tarcas y servicios tecnicos principals,
aseguran el process de producci6n o de prestaci6n
:de servicios que caracteriza la entidad, asi como los
que apoyen su gesti6n y requieren de la aplicaci6n
de conocimientos y m6todos cientificos y t6cnicos
para su cumplimiento.
Dirigente: clasifican en esta categoria todos los car-
gos en que) se ejecutan funciones de direcci6n a
cualquier nivel.,
46. El Ministerio-de Trabajo y Seguridad Social, al solo
efecto de la determinaci6n. del salario que le corres-
ponderd al director general y a propues:a del mi-


nistro de cada rama o del president del consejo
de la administraci6n provincial segin corresponda,
aiprueba la categoria de cada una de las organiza-
ciones superiores de direcci6n empresarial y de !as
empresas inaluidas en el perfeccionamiento, anali-
zando integralmente, entire otros, los siguientes ele-
mentos:
-Importancia econ6mica y para la sociedad.
-Papel estratigico en la economic.
-Generaci6n de utilidades.
-Caracteristicas t6cnicas y organizativas.
-Volumen de la producci6n.
-Ninmero de trabajadores.
47. Los sal.arios mensuales, segin la categoria aptobada,
de los directors generals de las organizaciones su-
periores de direCci6n empresarial, se ubican hasta
700.00 pesos y los de las empresas hasta 600.00 pesos.
Los directors generates de las organizaciones supe-
riores de direcci6n empresarial, asi como los direc-
tores generals de las empresas, establecerAn los sa-
daribs de los restantes cargos de direcci6n en corres-
,poldencia con la complejidad, responsabilidad y con-
dicioncs de trabajo de los mismos, manteniendo el
principio de que el jefe tiene que tener un salario
escala superior al del subordinado.
48. La remuneraci6n por laborar en una ocupaci6n o
cargo que present condiciones laborales anorma-
les se aprueba, centralmente por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, a propuesta de la em-
presa a trav6s de sus organizaciones superiores, segin
los procedimientos estab'ltcidos.
7.2.2 LOS CA IFICADORES DE OCUPACIONES.
-49. Las empresasfferdraln i' facultad de cre.* nuevas
ocupaciones o largos y'-de modificar los-e-ekstentes,


GACETS' OFFICIAL;


14 de septiehbfirile& 1998


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pIe d199 GAC A OIC


cuando se produzcan cambios tdcnicos, tecnol6gicos
y organizativos, teniendo present, que la descripci6n
del contenido de trabajo refleje un amplio perfil
ocupacionail y una carga de trabajo stable para toda
la jornada laboral, lo que no implica necesariamente
un incremento de su complejidad y responsabilidad.
50. La evaluaci6n del grupo que le corresponda a cada
ocupaci6n o cargo, en la escala de complejidad y
responsabilidaid, se realize por la empresa, utilizando
cualquiera de los m4todos reconocidos internacional-
rnente comparativeo, analitico, por puntos, etc.), apo-
yindose en el personal de las areas involucradas,
sin alterar las relaciones existentes entire las ocupa-
ciones o cargos que aparecen en los calificadores
vigertes.
51. La evaluaci6n realizada es aprobada por el director
general, despues que la misma haya sido coaegiada
previamente en el consejo de direcci6n de la em-
ptesa,,y fuese oido el criteria de la organizaci6n
sindicall correspondiente.
Se. elaborard una fundamentaci6n que avale, desde
el-punto de vista t6cnico y econ6mico, la decision
que se tome.
El direatar de la empresa dictara una resoluci6n
que ponga en vigor la aplicaci6n del grupo de com-
plejidad y responsabillidad aprobado, acompafiada de
(a fundamenitaci6n correspondiente.
52. PadrAn existir olasificadores de ocupaciones comu-
ipes a toda la economic, o de rama elaborados por el
-Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el mi-
riiaterio ramal respectivamente, que serviran de guia
a las empresas para .la conformaci6n de sus califica-
dores de ocupaciones.
7.2.3 FORMAS Y SISTEMAS DE PAGO.
-53. Las formas y sistemas de pago seran disenados, apro-
bados y aplicados por la direcci6n de la empresa,
segdn sus exigencias tkcnicas y productivas, y sus ob-
jetivos estrategicos, garantizando una mayor eficien-
cia econ6mioa. Deberan contemplar, ademas, siem-
pre que la naturaleza del trabajo lo permit, la retri-
tbuci6n por los resudltados finales del trabajo. Asi
mismo se propiciara el establecimiento de sistemus
de pago que contribuyan al ahorro de materias pri-
mas, materiales y portadores efterg6ticos.
-4.. En los sistemas de pago a rendimiento o destajo,
que se disefien por la eipresa, podran o no existir
imites al salario que pudieran devengar los trabaja-
dores por los resultados de su trabajo.
5.. En el caso de los sistemas de pago a destaopla re-
visi6n de la norma de trabajo, no imrplica necesa-
riamente la modificacion de la tasa salarial, pero
deberAn mantenerse o crecer los niveles de produc-
ci6n a elas asociados.
Los casos en que se determine aplicar lo expresado
en el parrafo anterior, seran aprobados por el direc-
tor general, despues de que el tema haya sido coie-
giado previamente en el consejo de direcci6n de la
empresa y fuese consultado el criteria de la organi-
zaci6n sindical correspondiente.
.De la decision que se%. 4t ,e elalorara una funda-
umsntaci6n que la avale. El director de la empresa
4diciar una Rasolucion, que ponga en 'vigor la apid-


caci6n de la decision tomada, acompafiada de la
fundamentaci6n correspondiente.
56. A los trabajadores que desempefian cargbs adminis-
trativos, de servicios, tkcnicOs, u obreros qute no est6n
directamente vinculados, mediante sistemas de pago,
a la producci6n o a la prestaci6n de servicios, se
les aplicarA una estimulaci6n salarial, sobre la base
del cumplimiento del plan de utilidades despubs de.
impuestos, de hasta un 30 % del salario escala, mas
los incrementos que procedan.
Cuando se produzcan incumplimientos en el plan
de utilidades despues de impuestos, se aplicara una
reducci6n de hasta un 20 % del salario de la escala,
mas los incrementos que procedan, de la ocupaci6n
o cargo que ocupa el trabajador; como minimo, por
cada un 1 % de incumplimiento. se aplicard un 1 0/
de reducci6n.
La empresa define e inscribe, en su. reglamento de
estimulaci6n salarial, las condiciones o restricciones
para la aplicaci6n del estimulo o la reducci6n; el por
ciento de estimulo o reducci6n, a aplicar en cada
categoria de trabajadores; las ocupaciones o cargo
que abarca el sistema de estimulo y las reglas para
su distribution.
57. A los trabajadores que desempefian cargos de diri-
gentes y otros que se designed en las organizaciones
empresariales, que no est6n direotamente vinculados,
mediante sistemas de pago, a la producci6n o presta-
ci6n de servicios, se les aplicara una estimulaci6n
salarial en correspondencia con el nivel de cumpli-
miento de las utilidades despu6s impuestos.
Para que a los dirigentes y a otros trabajaldores de-
signados de la empresa, se les aplique la estimulaci6n
salarial expuesta anteriormente, se curpliran !os
indicadores directives siguientes:
-Cumplimiento del plan acumulado de las ventas
ide la producci6n del servicio seleccionado.
-Cumiplimiento del plan acumulado de ventas to-
tales.
-Cumplimiento del plan acumulado de la utilidad
despuds de impuestos.
Cuando se produzcan incumrplimientos en el plan
de utilidades despues de impuestos, se aplicara una
reducci6n de hasta un 30 % del salario de la escala,
mas los increments que procedan, del cargo que
ocupa el trabajador; como minimo, por cada 1 % de
incumplimiento, se aplicara un 1 % de reducci6n.
La empresa define e inscribe, en su reglamento de
estimulaci6n salarial, las condiciones o restricciones
para la ajplicaci6n del estimulo o la reducci6n; el
por ciento de estimulo o reducci6n que le corresponde
a cada cargo o grupo de ellos; los cargo que abarca
el sistema de estimulo y las reglas para su distribu-
ci6n.
58. En los casos mencionados en los puntos 56 y 57, de
existir p6rdidas en la empresa, se aplicard, a todos
los niveles, una reducci6n salarial diferenciada, por
categoria ocupacional y en dependencia de su inci-
dencia en el cumplimiento de los indicadores. de has-
ta un 20 % dbl salario de la escala mas los incre-
mentos que procedan del cargo que ocupa cada tra-
bajador.1 En el ,caso del personal, dirigente, esta re-
ducci6n seraide hasta un 30 %.,


W4de se~flembre de 1998


GACRTA OFICIALl~







1~~9 11----GACET OFICIALi~~rm I 14r~ deii~tiiiE .setif-b~ de 199wI


59. 'La estinrulaci6n salarial se aplica mensualmente, tri-
mnestralmente, o en el period de pago' que aconseje
d e'diild~de prbducio6n o de prestaci6n del servicto,
Seh'funciirn del niodl de cumplimiento ide las utilidades
despU~ds de impuestos, de forma aoumulada, en el
afio corriente.
60. El por ciento de estimulacion salarial asociado a los
resultados de los indicaddres directives de las em-
presas, se establecera de acuerdo al mayor menor
grado de eficiencia que presented las mismas y al
nivel de tension de sus planes, ipudiendose o no, es-
timular el cumplimiento y adicionalmente el sobre-
cumplimiento de 6stos.
7.2.4 dOTkOS PAGOS.
61. La empresa po ra aplicar pagos suplementarios a
los trabajadores hasta dond se lo permitan sus po-
Sibilidades de autofinanciAmiento, de acuerdo a la
tegislaci6n vigente, para 4stiinular el desempefio en
coladiciones de multioficio, nocturnidad, rotacion de
turnos y la obtenci6n de altos logros productivos
que eleven la eficiencia de1 process de producci6n o
de presta'ci6o de servici6s, en el marco de sus obje-
tivos estrategicos; o clalquiier otro pago que garan-
tice una mayor eficiencia.
62. Los pagos suplimentaribs por concept de: interest
econdmico y social, antigiiedad y otros de similar
naturaleza, son aprobadds centralmente por el Go-
bierno.
63. Al disefiarse los sistemas de pago por los resul-
tados del trabajo, como regla, se condicionarAn los
pagos suplementarios autorizados a dicho resultado o
a otros indicadores que se establezcan en el regla-
mento de estimulaci6n salarial de la empresa.
64. Los pagos adicionales actualmente aprobados por el
Ministerio de Tiabajo y Seguridad Social, que han
s'do correctamente aplicados, mantienen su vigencia
al aplicar el perfeccionamiento.
65. Se dejan sin deecto los niveles salariales que, como
S' estimulaci6n se aplican a la categoria de tecnicos
por los resultados del trabajo, asi como, los dos ni-
veles salariales asociados a. los cargos de direcci6n.
7.2.5 FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA APLI-
CAVION DE LAS (MEDIDAS SALARIALES.
66. La aplicaci6n de las medidas salariales, en el per-
feecionamiento, deberA' producer un incremerito de
la eficiencia de la empresa, lo que deberA estar de-
bidamente fundamentado y financial su cost.
6'7. Las fuentes de financiamiento para la aplicaci6n de
las medidas salariales, entie otra's, seran: el incre-
mento de la producci6h o los serviciod~ la reducci6n
del gasto de salario por peso de produ:ci6rn o servi-
cio vendido y la disminuci6n del gasto material por
peso de producci6n o servicio vendido4 como conse-
cuencia de esto, la elevaci6n de la utilidad despu6s
de impuestos, de forma acumulada.
7.2.6 PLANIFICACION DEL FONDO .DE SALARIES.
66. Para' la planificaci6n del fondo de salaries se tendran
eh cuenta, fundamentalmente, los elements siguien-
tes: la prodwtividad del't;rabajoael salario 4.edio y
la estructud8ie fa 'producci6on o e'rv) :.os a Vender.
69, At proyeetat re4 'slario medio s6 ptIrtirad del nivel del
mismo en el period base, y a w.j*r ded 6ste, se'pro-


yectarAn aquellas medidas a aplicar, can excepci6d
de las que atin no han side aprobadas centralmente
por el Gobierno .(coeficiente de interest .eon6mico-
social, .ritigiledad y otros pagos de similar natura-
leza), calculindose el efecto en la variaci6n de los
gastos de salario por peso de producci6n o de ser-
vicio vendido, o en la rqduccid&I del gasto material
per peso de producci6n o de servlcio vendido.
70. La planificaci6n de la productividad del trabajo par-
te del nivel existente en el period base y se pro-
yectarAn las diferentes medidas que tiendan a su
crecimiento; incluyendo las derivadas de las medidas
salariales, argumentando, en cada caso, la incidencia
econ6mica de cada una de ellas.
71. El resultado del process de planificaci6n cumpliri lag
siguientes condiciones:
-El incremento de la productividad dtel trabajo-sera
superior al del salario medio.
-La utilidad ddepues de impuesto planificadac debe
ser superior a la del period base.
72. Partiendo de la productividad, del salario-medio y
del valor de la producci6n o del servicio a vender
que se proyecta,-se calcula el fondo de salaria plan,
6ste no tendra, ni en 'el plan, ni en su ejecuci6n
real, un caratter limited o directive, sino que depen-
derA del nivel de producci6n o de prestaci6n del
servicio que se alcance y estara de acuerdo con las
condici6nes antes sefialadas.
VIII. CONTABILIDAD.
8.1 CARACTERISTICAS GENTERALES.
La contabilidad registra, clasifica y resume ei t6r1minos
monetarios, las operaciones que acontecen en' una orga-
nizaci6n econ6mica y por medio de ella, se interptretan
los resultados obtenidos, repriesentando un medio efec-
tivo de la entidad.
Ella constitute un servicio de excepcional impobifncia
para entire otros aspects, facilitar:
-La tomha de decisions empresariales, ya que" coittitu-
ye una eficaz herramienta de direcci6n.
-La planeaci6n y el control de las operaciones.
-El control por Areas de responsabilidad.
-Las coordinaciones de las actividades desarrolladasi
---La informaci6n a los interesados externos, al' consejq
de direcci6n y al colectivo de trabajadores.
-La exigencia y el analisis de la eficiencia por parte de
la direcci6n.
-La formulaci6n, complementaci6n y aparici6n de nor-
m.. ntliniistrativas.
"ag WEibllidad no constitute un fin en si misma, sinb
qe~ -epP sent un medio, para poder llegar a obtener
-a Ilformaci...Ci requerida para la direcci6n de la entidad.
1. En el pais la prActica contable se caracteriza por:
-Eliminar toda rigidez pdsible, permitiendo una
adaptabilidad total a las condiciones especificas de
cada organizaci6n econ6mica.
-Permitir una adecuada comuhicaci6n cori los socios
extranjeros, adoptando una terminologia afin a la
practice contable mAs difundida en el continent
americano. I i
--ElhriHr eI -exce-siv6 tu Alaje, en materia de regis.
SIro 'ckttable, pdsobiltanti el registry eeotltdhico, a
S partit'de-ufl cohfunt6 deinstrumentos basido~e dI


14 & geptier-abre de 16998


GACIETA OFFICIAL






14 del*r septiembrei de. 199 GACETA OFICIAL...- i


la observancia de los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
-Asegurar que el Estado satisfaga sus necesidades
niffifmas de inf6riiihcinri para las agregacibries 'ra-
males y nacionhles, al igual qud para los intereses
de caricter fiscal.
8:2"LOS PRINCIPIOS DE CONIABTLIVADI 'GENEIRAL-
MENTE ACEPTADOS.
2. Para lograr dar respuesta a los objetivos basics an-
teriores, se han instrumentado los elerientos niinimos,
a tener en cuenta en el registro contable del pais,
consistentes en principios generaliiente aceptados.
Estos principios, en adici6n al nomenclador de cuen-
tas national, estdn llamadds a preservar la coheren-
cia metodol6gica del trabajo contable national y a
garantizar el control interno de las operaciones desa-
.rrolladas por cada entidad.
Los mismos constituyen bases o reglas establecidas
con cardcter obligatorio, que perfiiten que las ope-
raciones registradas y los saldos de las cuentas pre-
sentadas en los estados financieros, expresen una
imagen fiel del patrimonio o capital, de la situaci6n
financiera y de los resultadds de las empresas, por
lo que son de aplicaci6n para todas las empresas
radicadas en el pais.
3. Cuando la aplicaci6n de los principios contables es-
tablecidos, no sea suficiente para interpreter correc-
tamente los saldos de las cuentas, se incluirdnr en la
memorial (anexos a los estados financiers) las expli-
caciones necesarias para su comprensi6n.
4. Se establecen en la practice contable del pais y rigen
a partir de enero de 1997, los siguientes:
-Principio de registro.
-Principio de-uniformidad.
-Principio de exposici6n.
-Principio de prudencia.
-Principio de no compensaci6n.
-Principio del precio de adquisici6n.
-Principio de period contable.
-Principio de entidad en march.
-Principio de revelaci6n suficiente.
-Principio de importancia relative.
8.3 LAS NORMAS DE VALORACION Y EXPOSICION
APLICABLES A LAS EMPRESAS.
5. Los estados contables que se elaboran en una orga-
nizaci6n econ6mica, deben ser confeccionados utili-
zAndose t6cnicas adecuadas y uniforms.
Para ello, y sobre la base de los principii %general-
mente aceptados vigentes en el pais, es pre~i e'sa-
blecer las normas generals de contabilidad, conce-
diendo caracter prioritario a las cualidades que debe
reunir la informaci6n contable.
Las normas contables deben .ser uniforms, pertinen-
tes y explicitas, a los efectos de lograr una informa-
ci6n adecuada, veraz y oportuna, asimismo, deben
ser de fAcil interpretaci6n y de utilidad, para todos
los usuarios de las mismas.
Basado en lo enunciado anteriormente, las normas
se pueden analizar en dos vertientes:
8.3.1 NORMAS RELATIVES A LAS CUALDPADES RE-
QUERIDAS POR LA INIFORMACION, CONTABLE.
6. Toda informaci6n contable, elaborada por cualquier


empresa radicada en el pais, para garantizar su efi-
cacia en la toma de decisiones gerenciales; para ser
utilizada pdr los difelerites usuarios interesados en
ella y para cimplir con stis objetivos deberi reunir
las cualidades siguientes:
-Utilidad.
-Identifidaci6h.
-Oportunidad.
-Representatividad.
-Credibilidad.
-Confiabilidad.
-Verificabilidad.
-Homogeneidad.
8.3.2 NORMAS pt VALORACION Y EXPOSITION.
7. Constituyen un marco de referencia normativo, por
intermedio del cual se registran los hechos ecoh6mi-
cos y financieros, sobre bases predeterminadas y per-
manentes, que aseguran la transparencia de la ges-
ti6n de la entidad. En ellas se regular; entire; otros,
los concepts siguientes:
-Efectivo en caja y banco.
-Inversiones a corto plazoo permidanhtes.
-Efectos y cuentas por cobrar.
-Inventarios.
-Ingresos acumulados por cobrar,
-Reparaciones generals.
-Efectos, cuentas y partidas por cobrar a largo
plazo.
-Inversiones financieras a largo plazo.
-Activos fijos tangibles.
-Activos fijos tangibles en ejecuci6n o inversiones
materials.
-Activos fijos intangibles.
-Activos diferidos.
-Pasivos circulantes y a largo plazo.
-Patrimonio.
-Capital.
8.4 EL INOMENCLADOR DE CUENTAS NATIONAL.
8. Debera contar con la debida codificaci6n y precision
del contenido econ6mico de las mismas, asi como
con la necesaria flexibilidad para permitir su ade-
cuaci6n por parte de las entidades.
9. El nomenclador de cuentas, debe ser elaborado pqr
cada organizaci6n econ6mica, ya que el mismo debe
responder, a las necesidades de registro de las ope-
raciones econ6micas que en ellas se presentan y a
los requerimientos de informaciones de su consejo
de direcci6n. Sin embargo, no se puede obviar que
existen necesidades ramales, que hacen necesario un
trabajo conjunto de los 6rganos de la Administraci6n
Central del Estado y de las organizaciones superio-
res de direcci6n empresarial, con sus empresas, para
cumplimentar estas, debi6ndose tener sumo cuidado
en no imponer requerimientos innecesarios.
10. El nomenclador establecido en las normas generals
de contabilidad, es de uso obligatorio por las organi-
zaciones econ6micas empresariales.
8.5 LOS ESTADOS FINANCIEROS.
11. Intqgran otro delos elements primordiales, que sin-
tetizan la ejecuci6n de la contabililial.
Constituyen fuentes de informaci6n isobre la march
de la entidad, tanto a los interesados internos (con-


14 de septiernbre de 1998


GACETA OFFICIAL








GACEA OICIAL14 d set Ir de 199


sejo de direccidn y coiectivo de trabajadores), como a
los externos bancoo, acreedores en general, organis-
mos ramales y globales y para fines fiscales o de
-tra indole).
12. Las estaUos final icieros de uso externo, son documen-
tos de prop6sitos generals, que muestran la situa-
cid6 economic de ia entidad y la capacidad de pago
de la m sma en uia fecha determinada, o bien el
resultado obtenido en las operaciones de un period
dado.
13. Los estados fi-.ancieros o informes contables interns,
se elabora.. sobze la base de las caracteristicas y par-
t.culardades de cada organizaci6n econdmica y son
preparados con una per.odicidad diana, semanal, bi-
mestral, tr-mastral, etc.,'de azuerdo con las necesi-
dades de cada empresa. on
14. E., el pais se estableci6 con caracter obligatorio, a
partir de enero de 1997, la elaboracion po' parte de
todas las orga.,izacio.es economicas radicadas en el
pa-s, de los estados fina.,cieros siguientes:
--istado de situaci6n (1).
-Estad cde resultado (1).
-Esta.o de cost de producci6a o de mercaicias ven-
didas (1).
-Estad'- del Aiovimierito de la inversi6n estatal (2).
-Estado de origen y atlicacion de fondos (1).
-Estado del mavimichito de las utilidades reteni-
das (3).
Para uso de todas las'empresas del sector public
y privado (1).
Para uso exclusive de las empresas del sector pd-
blico (2).
Para uso esclusivo de las empresas del sector pri-
vado (3).
IX. SIST-MAS DE COSTS.
El cost es la expresi6n monetaria de los gastos incu-
rridos en la pcoducci6.o y realizaci6n de una mercancia
o e., la pr(isiaci6n de u.i servicio. Su utilizacion en la
gestL6i y uireccion de la proddcci6n de bienes o servicios
es de s&. gular importancia, dado que, no s6lo es necesa-
rio co..ocer los resuliados ge.ierales, sino tambien la
eiicie..c.a can que se logra dichos resultados.
9.1 OB.0ETiVO PRINC.PALES DE LA CONTABILIDAD
DE LOS COSTS.
Del rtgstro de los gastos y del analisis de su compor-
tamr.eiao se e.,carga la contabildad de costs, la que
Le.,e cnmo objeavos principals los siguientes:
-Evaluar la eticiecia en cuanto al uso de los recursos
maierialcs, fi..ajcicros y de la fuerza dc trabajo, que
so cmpica, en la actividad.
-Ser\ir de base para la dcterminacidn de los precious
de los products o servicios.
--aciiadar la valoracioi de posiblcs dcisioies a toniar
que pecmtan ]a ocleccion de aquella variaitc, que brin-
de el mayor be..efcio co. cel manmi de gastos.
-Clas-.car los gastos de acuerdo a su naturaleza y
origen.
-A.,aLzar los gastos y su comportamiento, con respect
a las no mas establecidas para la producci6n en cues-
ti6n. 1) c '0
-Analizar la posibilidad de reduocidn dei.gastos~
-Analizar los costs de cada subdivision structural de


la empresa, a partir de los presupuestos de gastos que
se elaboren para ella.
Por tanto el cost, es la suma de gastos de toda natura-
leza, expresados monetariamente, que se aplican a una
produccion o servicio determinada, de donde se infiere
que, no todos los gastos constituyen costs, aunque todos
los costs son gastos.
9.2 PRINC.PIOS A TENER EN CUENTA EN LA DE-
TERMINACION DE LOS COSTS.
-No deben cargarse costs antes de que los mismos se
hayan producido.
-La aplicaci6n de los costs require que el consume
necesario sea cierto, aunque su grado de terminaci6n
no este perfectamente determinado.
-Los elements a considerar en el cost, han de refe-
rirse al period de calculo.
9.3 CLASIFICACION DE LOS GASTOS.
Deben clasificarse convenientemente, de manera que
fac,l.ten el a.,alisis. A tales efectos los gastos se clasifi-
can en:
a) Por la forma en que se incorpora al product:
-Gastos directs, aquellos identificables con unidades
especilicas de una produccion o servicio.
-Gastos iL.diectos, los que no son identificables con
el product o servicio y que se relacionan con el
de forma indirect.
b) Por la forma de su comportamiento, en el volume o
magnatud, del product o servicio, pueden ser:
-Gastos variables, los que sufren cambios en su mag-
nitud, en proporci6n al voltmen de producci6n.
-Gastos fijos, los que permanecen inalterables en su
magnitude, independientemente del aumento o dis-
minuci6n de los valores de producci6n.
c) Por la responsabilidad de su control:
-Gastos controlables, los que se identifican directa-
mente con un nivel de actividad administrative y
que son susceptibles de control y actuaci6n por el
respo..sable del area.
-Gastos no controiables, los que no pueden aumen-
tarse o dismimuirse por decisions inmediatas de los
dirigentes de las Areas, pues se derivan de las in-
versio..es, obligaciones y erogaciones en gastos co-
mu.-es a todas las areas.
9.3.1 CLASIF.CACION DE LOS GASTOS PARA SU RE-
GiSTRO.
Los gastos pa.-a su registro, se agrupan por elements
y parudas de costs.
9.3.1.1 CLASIFiCACION POR ELEMENTS.
, Sn ,JLCmenItos de gastos, aquellos que se identifican
cq., su naturaleza cconomica, estlC o no asociados direc-
ta o i,,dircctameite con cl produclo o scrvicio. Por ele-
mc.,tos dcl gasto, se consideran los incurridos, tailto en
cl proccso productive o de servicios, como en el resto
dc las actividades, talcs como administraci6n, distribu-
ci6n, veitas y en otras ajenas a las actividades funda-
mentales de la entidad.
Los leameantos generals del cost establecen como
obLgatorios los siiuieites:,
-Materias primas y materials.
-Combusti;les. '
-Energia. -
-Salarios.


G;ACETA OFICULL


14 de septiembre de 1998









14 deC


-Otros gastos de la fuerza de trabajo.
-Depreciaci6n y amortizaci6n.
-Otros gastos monetarios.
9.3.1.2 CLASIFICACION POR PARTIDAS.
La agrupaci6n de gastos por partidas, s61o esta asocia-
da al process de producci6n o de servicios, y la misma
tiene como objetivos fundamentals la determinaci6n y
cAlculo del costo del product, del servicio o process, por
lo que se denominan partidas de cost. Las partidas de
costo agrupan los gastos, por la forma de inclusion en el
product, y por su incidencia direct o indirecta.
Las partidas establecidas son:
Partidas de costo director.
-Materias primas y materials.
-Salarios y otros gastos de la fuerza de trabajo.
-Otros gastos director.
Partidas de cost indirecto.
-Gastos indirectos de producci6n.
El registry de los gastos se garantiza a partir del sis-
tema de contabilidad de cost y a trav6s de ella, los
gastos de produccidn pueden analizarse por area de res-
ponsabilidad o por centro de cost.
Las cuentas de gastos de production deben analizarse
por elements de gastos, ello permit identificar su ca-
rActer director o indirecto, segun los process en que
estos se original.
Para disefiar un sistema de costs es necesario, tener
una idea bien concebida del tipo de entidad o empresa
para el que se disefia. Es necesario poder identificar los
process que se llevan a cabo y de acuerdo con la teoria
de los costs, plantear los instruments que permitan
identificar y registrar los components del costo: material
prima y materials, mano de obra. y gastos indirectos
aplicables a cada process.
Por lo que respect a qu6 es lo que se va a costear, es
necesario identificar el product o servicio y c6mo se
va a medir. La determinaci6n de los costs require, adi-
Cionalmente, la utilizaci6n de m4todos de prorrateos, a fin
de asignar, con base en los medios mis adecuados posi-
bles, los gastos que no son directamente identificables
con un product o servicio. Entre las bases que mis se
utilizan estan:
-Horas hombres.
-Horas maquina.
-Consumo material director.
-Salarios director.
9.4 CLASIFICACION'DE LOS COSTS. J ) 11 '
SLas entidades, para fines de los sistemas de cbsti& a
aplicar, se pueden clasificar dentro de los sikuierit~s
grades grupos:
-Industriales (agrupa las extractivas o de transforma-
ci6n).
-Comerciales.
-Servicios.
En consecuencia, los costs se pueden' clasificar aten-
diendo al tipo de entidad que los incurre en:
-Costos de explotaci6n (propios de las ihdustrias extrac-
tiv as). '.* 1 I : ; 1
-Costos de producci6n (propios de las inistrias' de
transformaci6n).
-Costos de operaci6n correspondentn a entidades comer-
ciales o de servicios).


Los sistemas de costs a utilizar se pueden clasificar:
1. Seguin la fecha en que se obtiene o utiliza la infor-
maci6n:
-H-st6ricos o reales.
-Predeterminados o normados.
2. Segdn la forma como opera.i los sistemas:
-Absorbentes.
-Directos.
3. Seg6n la forma como se acumulan los costs:
-Por 6rde.ies de producci6n.
-Por process.
9.5 METODOS DE PL .NIFICACION.
1. Los lineam.e.,tos geneRales del cost vigentes actual-
mente, establecen ccmo el mas adecuado, al m6todo
nolmativo, a trav6s de los presupuestos de gastos
por area de responsabilidad, en correspondencia con
las co.diciones existentes en las organizaciones eco-
n6m:cas y considerando la necesidad de alcanzar una
mayor eficiencia productive.
2. Se recoiaoce tambi6n la posibilidad de la utilizaci6n
del m6todo analitico, en 4quellos casos de empress
con muchos surtidos o en la elaboracida de places
perspectives, aunque no se recomie.-da por su com-
plejidad y por los requerimieIitos de un nivel de
aseguramie..to tecnico superior.
3. El m6todo normativo consiste en la aplicaci6n de
normas y normativas, fundamentadas ,en la utiliza-
ci6n de los equipos, materials, combustibles, mano
de obra, etc. Este metodo posibilita el clculo del
cost planificado por cada area structural de la
empresa.
El metodo normative present dos vias de cailculo
que se complementan. Ellas son:
-Presupuesto de gastos.
-Costos unitarios.
Para los articulos que componen el surtido de pro-
ducci6n, se confecciona la ficha de cost, ut.lizando
para su cilculo las normas y normativas de consume,
asi como las cuotas pa.a la aplicaci6n de gastos in-
directos, previamente establecidas.
Los gastos indirectos de producci6n son aplicados a
cada product o grupo de products, forma ido parte
del cost fabril, a fin de facilitar el analisis al nivel
de area. o fabric o por product.
Las bases de distribuci6n seran definidas por cada
organismo o empresa, teniendo en cuenta el tipo ca
gasto en cuesti6n y la afinidad de la base seleccionada
para dichds' gastos.
4. Los gastos generals de direcci6n y los de distribu-
ci6n y venta no forman parte del cost fabril.
5. Todo process productive, costa de varias etapas, por
lo que para mantener u. control econdmico de estos
process, es necesario que los products que pasan
de un departamento a otro, lo hagan con sus costs
unitarios director correctame.-te calculados.
Para ello deben cumplimentarse los siguientes requi-
sitosi <
-Cdlculo y utilizaci6n de la producci6n equivalent.
-Determinaci6in de los costs unitarios por partidas
de cost.
-Siempre debe utilizarse el mismo criteria de agre-


14 de septiembre de 1999-


GACETA OFTCYAL









GAUMET OFICIAL'


14 de septiemlire de ~98


gaci6n, tanto para la planificaci6n, como para el
registro y cAlculo del costo real.
9.6 LAS TECNICAS DE VALORACION DE LOS COS-
TOS DE PRODUCTION QUE PUEDEN APLICARSE SON:
-Tecnicas basadas en el uso de los costs reales.
-Tecnicas basadas en el uso de costs predeterminados.
6. Los costs reales limitan las posibilidades de un ana-
lisis comparative al no contar con una base norma-
tiva adecuada.
7. Los costs predeterminados son los que se calculan
antes de comenzar el process productive, pudiendo
dividirse en costs estimados o costs estandar, en
dependencia de la base qce se utilice para su calculo.
8. El costo estimado indica lo que podria costar un
product, con un grado de aproximaci6n relative, an-
te la inexistencia de normas que permitan calcularlo
con mas rigor. En esta tecnica, el costo real debe
compararse con el estimado y ajustarse contra el
primero, este ajuste puede ser por totales o por par-
tidas de costs, debiendo en ambos casos, efectuar un
anAlisis lo mas profundo possible, a fin de determinar
las variaciones y sus causes, procediendo a realizar
los ajustes de control interno que correspondan.
9. El costo estandar presupone la utilizacion de una
base normativa rigurosa, una confiabilidad y exacti-
tud en los datos que se utilicen para su calculo y
parAmetros de medici6n que permitan determinar el
origen de las desviaciones. En el costo estandar, las
desviaciones, entire lo real y lo previsto, son muy pe-
quefias y por ello, no se distribuyen a los centros
de costos productivos.
10. Los lineamientos generals del costo, no obstante re-
cdnocer que el cost estdndar Constituye la t6cnica
mas avanzada de los costs predeterminados, esta-
blece cqop Raso previo a su utilizaci6n, la aplicaci6n
del costo normado, etapa en la que deben asegurarse
cono requisitos para la aplicaci6n del estandar, los
,,spectos siguientes:
-Precisi6n y calidad en las normas de consqumo ma-
terial y .mano de obra.
-Establecimiento de presupuestos de.,gastos por areas
,de. respoosabilidad.
-Calidad y precisjin .en los registros y .datps que
permitald el calculo y arjliajs del costo.
-,CalidaLd .en ls pesaqu.as .teuplgicos ,ue .aseguren
,una f.eplotapi6n Akis efica ..de las maquinarias Y
equipos.
X. CONTROL INTERNO.
Un sistema contable oompr ende los metodos, procedi-
:;mientos y recyrsos, utilizados ,por :una entidad, para se-
;guir la huella de las actividades financieras y resumirlas
:de fprm utitil para quienes toman las decisions.
El control interno esta directamente relacionado con
la contabilidad, pues los jefes necesitan estar seguros de
que la informaci6n contable que reciben sea exacta y
conflable, lo que-se logra a trav6s del sistema de control
'interno de la eonidad.
Un sistema de control interno es el con'unto de medi-
das que toma la oiganizaci6n con elfin de:
-Proteger ~b s. L.L., 'conlra. l .4l.t ti el fraud
o el uso ineiticiente.


-Asegurar la exactitud y la confiabildad de los datos
de la contabilidad y de las operaciones financieras.
-Asegurar el cumplimiento de las political normativas
econ6micas de la entidad.
-Evaluar el desempefio de todas las divisions adminis-
trativas y funcionales de la entidad.
10.1 CLASIFICACION DE LOS CONTROLS INTER-
NOS.
1. Controles administrativos; son las medidas disefiadas
para mejorar la eficiencia operacional y que no tie-
nen relaci6n direct con la confiabilidad de los re-
gistros contables. Ejemplo de un control administra-
tivo, es el requisite de que los trabajadores deben
ser instruidos en las normas de seguridad y salud
de su puesto de trabajo, o la definici6n de quienes
pueden pasar a determinadas areas de la empresa.
2. Controles contables; son las medidas que se relacio-
nan directamente con la protecci6n de los recursos,
tanto materials, como financieros, autorizan las Ope-
raciones y aseguran la exactitud de los registros y la
confiabilidad de la informaci6n contable. Ejempplo: la
normativa de efectuar un conteo fisico parcial, men-
sual y sorpresivo de los bienes almacenados.
3. El objetivo basico de un sistema de contabilidad es,
proveer la informaci6n financier dtil. El objetivo
del control interno es, mantener a la entidad ope-
rando de acuerdo con los planes y political trazadas.
De hecho, cada sistema depend directamente del
otro.
4. La necesidad de un adecuado control interno, expli-
ca la naturaleza y la .existencia .misma de. :u.chps
regi -tro., informs, documents y procedimientos pon-
tables.
5. En el pais, con la finalidad de evitar actos mercan-
tiles ilegales, malversaciones y otras practices .delic-
tivas, se han aprobado normas que exigen a las en-
tidades un adecuado control interno y contienen
prohibiciones especificas contra practices delictivas,
como las de efectuar trueques de products. o ser-
vicos y ,eggen mantener .registros contables con un
detalle y exactitud razonables.
10.2 MEDIDAS PARA LOGRAR UN BU.EN CONTROL
INTERNO.
6. Establecer lines claras de re;pooa.bi.lidad.
7. Establecer procedimientos de control, para..proce.sar
cada tipo de tira.sg.cci6n, (Cada ;u4a .dbe gs arpor
4 etapas separadas, debiendo ser: autorizada, ,apro-
'- bada, ejecutada y registcada)..
B. Subdivisi6n de funciones; este es, quizas el element
.mds important para el logro de .un adecuado con-
trol interno.
La separaci6n de las tareas limita las posibilidades
de fraude y mejora tambi6n, la exactitud.de los re-
gistros contables. Este component crucial, pero con
frecuencia descuidado, del sistema de control inter-
no, se puede subdividir en cuatro parties:
-Separaci6n de las operaciones de la contabilidad.
La. unci6d contable debe estar totalmente separa-
da de los dcpartamertos operatives, con' l fin de
poder mantener registros objetivos.
--Separaci6n de la custodia de los active, de los re-
gistros de estos en la contabilidad.


I








I4 de septiemlire de 1l98


"MCETMAIFICIAT2


-Separaci6n de la autorizacidn de las operaciones,
de la custodia de los activos correspondientes,
siempre que sea possible.
-Las responsabilidades deben asignarse, de forma
tal que, ninguna persona o departamento maneje
una transacci6n complete, de principio a fin.
9. Realizar auditorias o comprobaciones internal:
No es econ6micamente factible para los auditors,
examiner todas las operaciones de un period, por
lo que hasta un cierto grado tienen que confiar en
que el sistema de contabilidad produzca registros
contables exactos. Para medir la confiabilidad de la
entidad, los auditors evaluan su sistema de contro-
les interns, .determinan tambien los puntos d6biles
del sistema y recomiendan las correcciones, brindan-
do asi objetividad en sus informed.
Las auditorias son internal o externas. Los auditors
internos deben presentar los informes, directamente
al director general, durante el afio y audilar diver-
*sos segments de la organizaci6n, mientras .que los
auditorsrs externos son completamente independientes
de la entidad, siendo empleados de una firma de
contadores ptiblicos o de un 6rgano superior admi-
nistrativo o estatal que audita las empresas en con-
junto. Los auditors externos deben estar legalmente
autorizados.
10. Disefio adecuado de documents y registros.
Existe una amplia variedad en los documcntos y los
registros, desde documents primaries, como es el
caso de las facturas de ventas ylas 6rdenes de com-
pras,,hasta la confecci6n de registros especiales y sub-
mayores. Los registros y doctimeptos comerciales (6r-
denes de compra o de entrega, facturas, informes de
recepci6n), deben ser cuidadosamente disefiados.
Los documents deben estar prenumeradps (una fa-
lla en el orden consecutive atrae la atenci6n hacia
el document faltante).
10.3 LAS COMPUTADORAS Y EL CONTROL INTERNO.
11. Las computadoras tienen efectos tanto positives como
negatives sobre el control interno. Del lado positive,
su rapidez de operaci6n y alta confiabilidad, aumn.i-
tan la eficiencia del registro; del lado negative, los
sistemas de computaci6n son menos flexible que los
sistemas manuales. Las cQmputadoras pueden reoibir
-iiformaeii6n, en s6lo un formato-prograxpado,.mien-
tras que los series humanosi pueden proqesa ;;a in-
formaci6n aunque sea apenas legible. ,,., t,
12. El control interno efectivo es tan important en los
sistemas de computaci6n como lo es en los sistemas
manuales, por lo que no se debe permitir a los pro-
gramadores, operar fisicamente las computadoras.
13. Ninguna persona debe tener un control complete so-
bre el disefio del sistema, la programacion y la
operaci6n de las mdquinas.
14. A los efectos de lograr la eficiencia del control in-
terno, en los sistemas de computaci6n, se deberin
dictar, por el Ministe&io 'de Finanzas y 1tecios, las
reglas y normas correspoiidiahies 4e r;erinitan re-
gistrar, clasificar y r,.-:uilli d't~rminolmonetarios
ljs .pperaciones que acobtecen''en una organizacidn
econ6mica que utiliza dichos sistemas.


10.4 EL COSTO DEL CONTROL.
15. Un sistema de control interior que sea demasiado
complejo puede ahogar a los empleados en cl pape-
Ico. La eficiencia y cl control, re3ultan dafiadbs en
vez de mejorados, mientras mrs complicado' es'el
sistema, m6s es el tiempo y el costo monetario que
se necesita para mantenerlo operando. ZCuAn estricto
debe ser un sistema de control interno? Los directo-
res tienen que tomar decisions sensatas, ya que las
inversiones en el control interno se tienen que juz-
gar a luz de los costs. y beneficios que 6ste con-
ileve y aporte.
10.5 MEDIDAS DE CONTROL MAS GENERALIZADAS.
A continuaci6n se en'uflfran alguhas de' las medidas
de control mas geheralizadas o comunes para el control
interno de las operacioneA; desarrolladas por unai orga-
nizaci6n econ6mica.
10.5.1 EFECTIVO EN CAJA.
-El electivo debe custodiarse en cajas de seguridad y
protegerse, en correspondencia coh la rmagnitud del
mismo y de las condiciones 'de la orgalizacion empre-
sarial. '
--La combinaci6n de la caja 'uerte solo deb' ser poseida
por el cajero, manteniendose una copia de dicha con-
binaci6n en la direcci6n (eh sobre lacrado) para situa-
ciones de emergencia. En dstos casos debera levantarse
acta. ante dos testigos que certifiquen la operaci6n
efectuada, y proceder al cambio de la combinaci6n.
-El cajero debe firmar acta de responsabilidad material
por los fondos custodiados.
-Deben efectuarse arqueos 'sistematicos .y sorprssivoy
del efectivo depositado en caja, por lo m1enos ufta -vez
al mes. Los faltarites y sobrantes detected's, deben ex-
pedientarse y registrarse inmediatamente, y siempre
.que sea possible, recuperar 'los recursos, mediante la
devoluci6n del faltante por el culpable.
-Debe establecerse un sisterna de control simple, para
controlar los sellos en poder del cajero, que se con-
sideran efectivo.
-Todo vale de pagos menores y de recibo de ingresos,
debe estar firmado por el cajero y el receptor o depo-
sitante del efectivo, respectivamente.
-Los vales de caja para pagos menoreS y los 'recibos
.de ingresos, deben estar prenume~ados y controlarse
sus rnumeraciones por el -rea econ6mica.
-Los vales de caja para pagos .menores,' por servicios
efectuados por particulares, debeni incluir el niumero
de la licencia de inscripci6n tributaria del- trabajador
por cuenta propia.
--Los anticipos por gastos de viajes deben ser autoriza-
dos, al solicitante y liquidarse, por los funcionarios
autorizados,
-Los gastos de viajes se liquidaran dentro de.los tres
dias hibiles, posteriores al regreso del trabajador.
-No podran entregarse a.iticipos a justificar a emplea-
dos que mantengan un anticipo pendiente de liquidar.
! 7-Los salarios, no yrclamados y los indeidos, serin rein-
tegrados dentro de los cinco disg hiles, posteriores
a la fecha de pago de las n6minas,
-El efectivo "cobrado debera depositarse, diariamente, en
la agencia bancaria en que se operen las cuentas por
la organizaci6n econ6mica.


II I









G CT O CII14de ..... 199


-Debe establecerse un control adecuado de la entrega y
utilizaci6n de los bonos de combustibles.
10.5.2 EFECTIVO EN BANCO.
-Deben conciliarse las operaciones de las cuentas con-
tables de 'efectivo en banco, diariamente contra los
estados de cuenta remitidos por la agencia bancaria,
dejando evidencia de dicha conciliaci6n, al final de
cada mes.
-Las personas encargadas de emitir y firmar los cheques,
no deben ser las mismas que se encarguen de la con-
ciliaci6n del efectivo -'_;-lado en banco.
-Deben conciliarse las operaciones de todas las cuentas
bancarias.
-Los cajeros no deben tener en su poder las chequeras
en blanco.
10.5.3 INVENTARIOS.
-Deben almacenarse en lugares seguros, y adecuados a
los requerimientos de comunicaci6n y compatibilidad
del product.
--Las existencias fisicas deben controlarse en el almacen,
mediante tarjetas de estiba, operadas por cada pro-
ducto, colocadas junto a los mismos o en lugares cer-
canos, cuando se trate de almacenamiento a la intem-
perie, o existencias con grasas, humedad, etc. Las
anotaciones en estos models, se efectuaran inmediata-
mente despues de cada movimiento de entrada o sa-
lida de products, en: informes de recepci6n, transfe-
rencias entire almacenes, vales de entrega o devoluci6n,
etcetera.
-En todos los models de movimientos de inventarios
debe reflejarse, por el personal del almacen, las exis-
tencias despues de cada operaci6n, er coda product,
conciliandose 6stas, con las de los submayores contables.
-La recepcion de los products en el almacen debe
efectuarse por persona distinta a la que reciba la fac-
tura o conduce del proveedor (recepci6n a ciegas).
-Los products o mercancias recibidas o remitidas en
consignaci6n o en dep6sito, se controlaran por el remi-
tente y el receptor mediante submayores de inventario
de cada product o mercancia.
-Deben efectuarse conteos fisicos, peri6dicos y sistema-
ticos del 10 % de los products almacenados y cotejar
los resultados con los de los submayores contables por
cada product. Los faltantes y sobrantes deben expe-
dientarse y registrarse inmediatamente y siempre que
sea possible, recuperar los imports perdidos.
-Cuando el sistema de registro y control de los inven-
tarios, no est6 ihtegrado computacionalmente con el
contable, debe efectuarse diariamente, el cuadre en
valores, entire los datos de los movimientos reportados
por el almacen, y los registrados por contabilidad.
-Los custodios de las existencias almacenadas deben
firmar actas de responsabilidad material, que garanti-
cen su control y recuperaci6n ante faltantes o deterio-
ros por negligencia.
-El almac6n debe contar con la relaci6n de cargos y
nombres de las personas autorizadas a entrar en el
mismo y de los nombres y firms, de los funcionarios
autorizados a solictar products u ordenar ventas y,
despachos a terceros.
-Todo document elaborado por movimientos de exis-


tencias, debe estar firmado por la persona que entrega
y por la que recibe.
-Los submayores de inventario no pueden operarse por
personal del almac6n, ni estos, tener acceso a los mis-
mos.
-Deben controlarse las existencias de tiles y herrra-
mientas en uso, mediante pafioles o controls indivi-
duales de su custodia, y comprobarse su existenoia
mensualmente, de forma sorpresiva.
10.5.4 ACTIVOS FIJOS TANGIBLES.
-En cada area se controlarin los activos fijos tangibles
ubicados en la misma, mediante un modelo de control
de estos bienes, en que conste la identificaci6n,' des-
cripcion y valor de cada active.
-Los custodios de los activos fijos firmarAn un acta de
responsabilidad, que garantice su control y recupera-
ci6n ante faltantes o deterioros por negligencia.
-Estos activos se depreciarAn mensual y sistemitica-
mente. No obstante, los equipos tecnicos especiales, los
muebles y equipos de oficina, pueden depreciarse op-
tativamente, cada mes o al darse de baja el active.
-Toda alta. baja, venta, traslado interno o remisi6n a
reparaci6n de un active fijo, debe ampararse mediante
el model de movimiento correspondiente, donde cons-
te la iima del receptor y del que entregue el bien.
10.5.5 NOMINAS.
-Las n6minas deben elaborarse, aprobarse y pagarse
por personas distintas.
-Todo pago de salaries, vacaciones o subsidies debe jus-
tificarse, mediante la firma del trabajador que efectte
el cobro o por la persona en quien delegue la acci6n
de cobro, mediante document escrito al efecto.
-Los salaries no reclamados e indebidos, deben constar
en las n6minas, en el espacio "recibido", con el nmmero
y fecha dei reintegro bancario.
-Los salaries no reclamados, caducan a los seis.meses
de la fecha de la n6mina, por la que se originaron,
debiendo a partir de esta fecha, aportarse al presu-
.puesto.
10.5.6 FACTURACION Y COBROS.
-Deben separarse las funciones de venta o entrega de
products y mercancias, de las de facturaci6n y cobros.
-Las facturas en blanco deben controlarse por el area
econ6mica, no debiendo estar en poder de la persona
que efectue la facturaci6n.
-Las facturas deben estar prenumeradas, siendo precise
al cancelarse, entregarse el original y todas las copias
Sal- rea econ6mica.
-Las cuentas por cobrar deben controlarse por subma-
yores habilitados por clients y en cada uno, por cada
factura, y cada cobro efectuado.
-Deben analizarse por ranges de edades, las cuentas
por cobrar, para tener conocimiento por la direcci6n,
de las envejecidas y tomar las acciones de cobro per-
tinentes.
10.5.7 CUENTAS POR PAGAR Y PAGOS.
-Deben segregarse las funciones de recepci6n de pro-
ductos o mercancias, de las de autorizaci6n de pagos
y emisi6n de cheques.
-Deben archivprse, en expedientes de pago por cada
proveedor, los doeumentos relatives a cada operaci6n:
el original de la factura (que debe cancelarse, con el


iGACETA OFFICIALS,


14 de septienibre de, 1999








14 de septiembre de 1998


GACETA MICUAL


curio de pagado, al efectuarse su liquidaci6n), una co-
pia del informed de recepci6n y el cheque pagado o la
referencia a su fecha, nUmero e imported.
-Las cuentas por pagar deben controlarse por subma-
yores, habilitados por suministradores, y en cada uno,
por cada recepcion, y cada pago efectuado.
-Las cuentas por pagar deben analizarse por rangos
de edades, a fin de tener conocimiento actualizado de
las envejecidas y proceder a activar su pago.
XI. SISTEMA DE RELACIONES FINANCIERAS.
Las regulaciones financieras que a continuaci6n se des-
criben, complementan la entrada en vigor de forma
gradual, de los diferentes tributes establecidos por la
-:Ley N9 73 del sistema tributario, en particular, aquellos
vinculados a personas juridicas cubanas, que contraen
relaciones tributaries como resultado de las relaciones
empresariales que realizan: el impuesto sobre utilidades
y el impuesto por la utilizacion de la fuerza de trabajo
entire otros.
Esta modificaci6n toma en consideraci6n, los principios
en que se sustenta el sistema tributario, coadyuvando a
su materializaci6n, en todas las empresas estatales y en
sus 6rganos superiores de direcci6n.
En consecuencia, todas las empresas que aplican el
perfeccionamiento, deberan incorporarse al sistema tri-
butario, teniendo en cuenta que:
-Por ley los contribuyentes del sector empresarial, deben
inscribirse en el Registro de Contribuyentes y mante-
nerlo actualizado; levar y conservar, por el termino
de cinco afios, los libros contables, los cuales, de llevar-
se mediante procesamiento electr6nico de datos, debe-
ran mantenerse en condiciones de operatividad, por
el t6rmino de tres aios; deben ajustar su contabilidad,
a las normas de valoraci6n de activos, pasivos y a los
principios generalmente aceptados de contabilidad.
-Igualmente, deberan presentar declaraciones juradas,
balances, informs, certificaciones, models de pago,
vales de ventas, conduces, facturas, y demas docu-
mentos que se entiendan, en la forma, trminios y su-
jeci6n a los requisitos eslablecidos legalmente; certi-
ficar sus estados financiers y presentar el dictamen,
a la Oficina Nacional de Administracion Tributaria,
siempre que haya sido previamente citada; probar ante
la misma cuando correspond, el origen de los fondos
con que han financiado sus gastos, desembolsos e in-
versiones.
-Efectuar el pago, ci la cuantia y terminos establecidos,
de aquellos impuestos, contribuciones, tasas o aportes
de los cuales son sujctos, manteniendo una discipline
fiscal adecuada; actuar, como retentor o perceptor,
cuando, por disposicion juridica se encuentre obligado
a ello; tambien debera permitir el libre access a sus
oficinas y dependencies, de quienes design la Oficina
Nacional de Administraci6n Tributaria, para la practice
de acciones fiscalizadoras y de control.
Los trabajadores de todas las empresas que apliquen
el perfeccionamiento establecido en las presents bases
generals, a partir de su aplicacion, aportaran al presa-
puesto, entire el 5 % 7 % de sus ingresos considerados
salario segin n6mina, en calidad de contribucion espe-
cial a la seguridad social, de conformidad con lo dis-
puesto en las leyes del sistema tributario y de seguridad


social respectivamente y en las regulaciones complemen-
tarias de los ministerios de Finanzas y Precios, y de
Trabajo y Seguridad Social en lo que a cada uto com-
pete.
1.1 CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE RELACIO-
NES FINANCIERAS.
Estas relaciones financieras establecen las acciones del
Estado cubano en calidad, ya no de fisco, sino como re-
presentante de la propiedad estatal socialist de todo
el pueblo.
1. Las relaciones financieras plasmadas en este docu-
mento, serdn de aplicaci6n generalizada a las en-
tidades empresariales cubanas, propiedad estatal,
enti4ndase organizaciones superiores de direcci6n em-
presarial y empresas que resulten del actual process
de ajuste organizacional dentro de este sector.
2. Los objetivos del sistema de relaciones financiers
son los siguientes:
-Establecer normas de carActer general, e interns
social para el funcionamiento financier de esta
actividad, que se constituyan en instruments de
political economic, que permitan que el Estado, co-
mo propietario, regule econ6micamente, la actua-
ci6n de sus empresas y organizaciones superiors
de direcci6n empresarial.
-Otorgar autonomia en material de gesti6n finan-
ciera, movilizando la capacidad e iniciativa de las
administraciones y fortaleciendo su responsabilidad,
por la eficiencia de su gesti6n econ6mico-financiera.
-Asimilar la tecnica international, aceptada en ma-
teria de administraci6n financiera empresarial.
3. El sistema preve, una vinculaci6n mas direct de la
empresa estatal y de sus trabajadores con los resul-
tados de su gesti6n econdmica, pues concibe que una
parte de la utilidad retenida por la empresa, se rein-
vierta dentro de la propia entidad y finance en
general sus objetivos de desarrollo; asi como la es-
timulaci6n material a los trabajadores, por la obten-
cion de dichos resultados, este aspect constitute uno
de los elements fundamentals del sistema, ya que
conform la motivaci6n, a la empresa como entidad
y a sus trabajadores, por el logro de los objetivos
economicos planteados.
Esto facility que las organizaciones rentables se des-
vinculen del presupuesto, en cuanto al financiamiento
de gastos orientados al desarrollo, incrementos de
capital de trabajo, estimulaci6n a los trabajadores,
inversiones y ofit6,? Y-se- inculen al mismo, median-
te el pago de los t'ributd~s ontemplados en la ley, asi
comp, a traves de un a fbrte no trfbutario, que cubra
el rendimlento esperado de la inversion qfe el Es-
tado ha realizado en la empresa.
4. El Estado cubano, a propuesta de la Junta de Go-
bierno nombrada por el Comite Ejecutivo del Consejo
de Ministros, el 6rgano ramal de la Administra-
ci6n Central del Estado o el Consejo de la Adminis-
traci6n Provincial segun se decide, fijard el tanto
por ciento eligible por concept de rendimiento de
la inversion, applicable al imported del saldo de la
cuenta de inversion estatal.
La Junta de Gobierno, al defirir el monto del aporte
al presupuesto sobre el rendimient6 de las inversio-


_ _U __ _1__1____ 1









GIACI E ... 1 .4.. .e b ...W


nes, tomar6 en cuenta el por ciento establecido en
cada caso, como rendimiento de la inversion y valo-
rara criterios adicionales, acerca de la situaci6n fi-
nanciera de la entidad, sus perspectives de desarrollo
future y el interest del Estado en reinvertir utilida-
deS, asi como el monto de recursos destinados a la
estimulaci6n de los trabajadores.
La Junta de Gobierno propone mediante acta, las
proporciones de la utilidad despues de impuestos a
pagar por la empresa, como aporte por el rendimiento
de la inversi6n estatal y el monto de las reserves
creadas a partir de la utilidad retenida por la em-
presa. El aporte por el rendimiento de la inversi6n
estatal tiene primer prioridad, en la distribuci6n de
utilidades despues de impuestos.
Este aporte, constitute una normativa annual para
distribuir las utilidades libres despues del pago de
impuestos, entire el Estado cubano y la empresa, por
lo que dtcuas udi'idades co._t.tuird-_ la base para el
pago de la obligaci6in.
6. Dado que las empresas realizaa este aporte, tomando
en considcracirn el saldo de iac cuenta de inversion
estatal, las mismas no deberan reintegrar al presu-
puesto, el imported de su capital de trabajo (norma
financiera), ni ningdn otro reintegro, vinculado a los
medios puestos a su disposici6n.
6. Las empresas estatales incorporadas al sistema tri-
butario bajo el sistema de relaciones financieras,
crean provisions para operaciones y reserves, a par-
tir de utilidades retenidas, en funci6n de respaldar
financieramente las decisions adoptadas.
7. El Estado define a traves del reglamento del impues-
to sobre utilidades, que partidas consider como de-
ducibles, a efectos de la determinaci6n de la base
imponible para el calculo del impuesto. Se decidird
econ6micamente la conveniencia de crear y mante-
ner provisions, para operacioaes no consideradas
deducibles, y crear reserves obligatorias, mas allB de
los limits establecidos.
De hecho, ante decisions empresariales de este tipo,
surgeon diferencias entire la utilidad constable y la uti-
lidad imponible que asume la empresa con las utili-
dades retenidas.
8. Se define como reserve obligatoria a partir de utili-
dades, deducible a efectos del impuesto, la reserve
para contingencies, para la que se establece un limi-
te en cuanto a la utilidad a~ual factible de asignar
a este destiny y un,4l~,itpjiq@qaumulaci6n, en fun-
ci6n del total de activos.
9. La 'depreciaci6n de activos fijos tangibles deja de
constituir un desembolso de efectivo, en los flujos
de caja empresariales, siempre que el Estado no dis-
ponga expresamente su aporte al presupuesto, e in-
crementard la disponibilidad de financiamiento co-
rriente, en particular, a efectos de cubrir gastos de
inversiones segin lo estipulado.
10. Para financial inversiones, las empresas dispondrin
de la depreciaci6,i del imported por la'venta de acti-
vos fijos ociosos y de los rec'lrsos Provehierites de
la utilidad retenida. Igualmente' constituidih' fuentes
1 para el financiamiento de las ihverslone," la venta
de activos fijos intangibles, la venta de inversiones


a largo plazo y los cargo diferidos de inversiones a
largo plazo, todas estas fuentes se verdn complemen-
tadas por el credito bancario que se obtenga a tales
fines.
11. La empresa al declarar un active fijo ocioso tiene
que solicitar por escrito la autorizaci6n, al 6rgano
superior de direcci6n empresarial, organo ministerial
o consejo de la administraci6n provincial, segdn co-
rresponda, para su posibi. venta a otras empress o
entidades estatales.
12. El concept de inversion, en el present sistema, no
se restringe a activos fijos tangibles, sino que abarca
ademas, la erogaci6n de recursos para adquisici6n de
intangibles y las inversiones de caracter financiero.
13. Las posibles perdidas de las entidades incorporadas
al nuevo tratamiento, seran asumidas en primera ins-
tancia, por la reserve para contingenciaS acumulada
hasta el limited establecido y de resultar, 6sta insuff-
ciente, el fisco en el reglamento del impnesto: sobre
utilidades reconoce como uh ajuste autotizado, la de-
ducci6n de la p6rdida fiscal restante hatta los cinco
ejercicios fiscales siguientes.
El analsis de las p6rdidas de periods anteriores y
su amortizaci6n, constituird un requislto previo, a la
distribuci6n de utilidades con dcestino a la estimula-
ci6n.
14. Las empresas que aplican el perfeccionamiento em-
presarial y presentan p6rdidas, por causes no im-
putables a ellas, previa presentaci6n del analisis de
las causales de dichas p6rdidas, podrAn solicitar, al
Ministerio de Finanzas y Precios, la soluci6n finan-
ciera correspondiente, segdn lo establecido.
15. Las direcciones de las organizaciones ecoi6micas, de-
beran implementar las t6cnicas y procedimientos inhe-
rentes a la administraci6n de riesgos; considerando
a la activiaad de seguro estatal, como un instrument
financiero eficiente de recepci6n y administraci6n de
riesgos de la empresa, que le permit a la organiza-
ci6n productive o de servicios, transferir la incerti-
dumbre sobre la ocurrencia de una perdida, provo-
cada por sucesos extraordinarios, cuyo moment,
severidad y frecuencia son desconocidos, por la segu-
ridad de pagar una suma fija, la prima de seguros,
que result much menor que el monto de la p6rdida
que pudiera afectarlas y es perfectamente soportable,
en el marco de las finanzas empresariales.
16. Los gastos de las organizaciones superiores de di-
recci6n empresarial, se financiaran a trav6s de los
aportes que con cargo a sus gastos generals de ad-
ministraci6n, realizan las empresas y unidades em-
presariales de base.
Los directors de empresas y de unidades empresa-
riales de base, que son atendidas directamente por
la organizaci6n superior de direcci6n empresarial,
tendran el derecho de expresar la inconformidad, con
aquellos gastos que se le requieran atribuir, y se en-
tienda que no aportan ningdn valor litil para la
organizaci6n econ6mica.
En este caso, corresponde a la Junta de Gobierno
que atienda a la organizaci6n superior de direcci6n
empresarial, decidir, si corresponde o no, la atribu-
ci6n del gasto,


GACETA OFIC"IGI-1:


14 de septiembre d~e: -!-#-P









I d spieIIr e198LGLET FIIT


17. Con el objeto de que trabajen con el maximo de
eficiencia en el uso de los recursos en el marco del
sistema financier propuesto, las empresas produc-.
toras de bienes y servicios, que se baya decidido
pasen a aplicar el sistema de perfeccionamiento em-
presarial, estaran facultadas para operar cuentas co-
rrientes en moneda national y tambidn en divisas,
siempre que demuesrten para estas iltimas, que re6-
nen las condiciones para ello y se apruebe.
18. Las empresas, que aplican el perfeccionamiento em-
presarial y su contabilidad este certificada por audi-
tores externos, que cuenten con recursos monetarios
Stemporalmente libres, podran depositarlo en cuentas
bancarias a plazo fijo devengando los intereses co-
rrespondientes.
19. La actividad de cobrar y pagar, constitute una de
las principles obligaciones de las empresas para
lograr la liquidez necesaria en la misma, por lo
tanto, aun cuando 6sta cumpla fisicamente susi pla-
nes de producci6n y de ventas, si no las realize mo-
netariamente mediante el cobro, la empresa no con-
tari con la liquidez necesaria para materializar sus
resultados y las acciones que de ello se driven.
20. Las entidades productoras de bienes y servicios, que
se autoricen a operar en divisas segin lo establecido,
o las que actualmente trabajan bajo el sistema del
cost mis hasta el 10 %, que se haya decidido pasen
a aplicar el sistema de perfeccionamiento empresarial,
y que requieran financiamiento en divisas para al-
canzar sus objetivos, podran solicitarlo y recibirlo,
previa evaluaci6n de las instituciones que conforman
el sistema bancario. Ello significa ademrs, que las
entidades productoras y sus clients, acuerdan los
precious a pactar en divisas, a partir de los linea-
mientos generals y particulares para la formaci6n
de los precious, reglamentados por el Ministerio de
Finanzas y Precios, asimismo, estas entidades factu-
ran y cobran directamente los products y servicios
que generen.
21. La retenci6n total o parcial de los recursos libres,
despues de amortizar los cr6ditos recibidos, sera ex-
presamente autorizada por el Gobierno, en el presu-
puesto de ingresos y gastos en divisas.
22. Finalmente y a modo de resume, un esquema ge-
neral de la distribuci6n de utilidades de las empre-
sas, incorporadas al nuevo sistema tributario y de
relaciones financieras:
Utilidad del period.
(-) Reserva obligatoria para contingencies.
= Utilidad neta imponible.
(-)Impuesto sobre utilidades.
= Utilidad despues de impuestos.
(-)Aporte por el rendimiento de la inversion estatal.
= Utilidad retenida por la empresa:
Reserva para desarrollo e investigaciones.
Reserva para la estimulaci6n por la eficiencia
econ6mica de los trabajadores.
-Reserva para la estimulaci6n material.
-Reserva para el desarrollo social del colectivo.
Reserva para inversiones.
9 Reserva para otros destines.
Se consider estimulaci6n a la empresa y a los tra-


bajadores, la reserve para desarrollo e investigacio-
nes y la reserve para la estimulaci6n por la eficiencia
econ6mica de los trabajadores.
Entre los otros destines podrAn contemplarse recur-
sos, destinados a la estimulaci6n del personal del la
organizaci6n superior de direcci6n empresarial.
11.2 FINANCIAMIENTO EMPRESARIAL CON RECUR-
SOS DESCENTRALIZADOS A PARTIR DE UTILIDA-
DES RETENIDAS.
23. Cada colectivo responded moral y materialmente, por
el cumplimiento de los indicadores de su plan.
24. Las juntas de gobierno podrAn proponer al Gobierno
que se autorice a las empresas, a former reserves
a partir de utilidades retenidas, que contribuyan a
armonizar los intereses personales, del colectivo y de
toda la sociedad.
El financiamiento a partir de utilidades retenidas,
juega un important papel y constitute un eslab6n
imprescindible, en el logro de los objetivos del auto-
financiamiento de la empresa.
25. Se parte de la concepci6n de estimular los resultados
reales, tanto moral, como materialmente, de tal for-
ma que los trabajadores, como artifices de estos
resultados, comprendan por qu6 se les estimula.
26. En el financiamiento a partir de utilidades retenidas,
debe evitarse el esquematismo y el facilismo en la
determinaci6n de las normativas y de los procedi-
mientos para dicho financiamiento.
27. Igualmente, en este process de financiamiento, a
partir de utilidades retenidas, debe asegurarse la exis-
tencia y entrega oportuna de los recursos, de tal
forma que se logren realmente los objetivos plan-
teados.
28. En adici6n a otras reserves y destines de las utili-
dades retenidas por la empresa, que garantizan su
adecuado funcionamiento financier, se podran crear
las siguientes reserves:
Reserva para desarrollo'e investigaciones.
Reserva para la estimulaci6n por la eficiencia eco-
n6mica de los trabajadores.
-Reserva para la estimulaci6n material.
-Reserva para el desarrollo social del colectivo.
29. La utilidad retenida por la empresa, seri la fuente
para la formaci6n de las mencionadas reserves.
30. La Junta de Gobierno propone al Gobierno el monto
de las utilidades retenidas a reservar, tomando en
consideraci6n sus diferentes destinos, asi como los
limits que se estwblezcarn para cada una de las re-
servas.
31. La reserve para la estimulaci6n material por la efi-
ciencia econ6mica de los trabajadores, tendra como
limited el equivalent a un afio del fondo de salaries.
32. El limited mAximo de los recursos para el financia-
miento del desarrollo y de las investigaciones se de-
finira tomando en consideraci6n la posibilidad real
de utilizar dichos recursos por la empresa.
33. Se considerarin indicadores directives, para la crea-
. ci6n de las reserves a partir de utilidades retenidas,
efialadas en el punto 28, los siguientes:
-Ventas totales.
-Ventas por producciones y ,servicios seleccionados.
-Utilidad despues de impuesto.


1.4 de-septteyxbre de 1998


JGACETA OFICIAE:









GAET OFC_ 14d etemr e19


34. Se considcraran indicaJorcs co;idicionantes:
Aqucllos que scan determinados por el 6rgano supe-
rior de direcci6n empresarial o por el 6rgano ramal
de la Admiristraci6n Central del Estado o Consejo
de la Admi.-istraci6 i Provincial, para cada una de
las emprcsas que atiende. No debiendo scr mas de
tres.
El i. cumplimie ito do estos indicadores detcrminara
que la empresa sea penalizada en parte de las reser-


vas que sea autorizada a crear, a partir de las utili-
dades retenidas.
35. Si las empress no cumplen con todog los indicado-
res directives, no tendran derecho a la creaci6n de
reserves para estimulaci6n, aunque hubiese fuente de
financiamiento. En el case del indicador directive
"Ventas por producciones y servicios seleccionados",
el cumplimiento puede ser de hasta un 90 %, pero
cuando este sea menor al 100 %, se aplicard la si-
guiente tabla de descuentos:


PORCENTAJE DE CALIFIC CION EFECTO EN LA CIEACION DE RESERVES,
CUMPLIMIENTO A PARTIR DE UTILIDADES RETENIDAS
100 Excele.te No se descuenta nada del monto para el afio.
99-96 Muy bien Sc descuenta u.i 2 %' de las utilidadcs destina-
das a la reserve.

95-90 Ben Se descuenta un 4 % de las reserves, por cada
1 % de incumplm.en.to.

Meios de 90 '',: Mal La cmpresa pierde totalmente el derccho a for-
mar reserves para cst:mulacion.


36. Las utilidades retenidas por la empresa con destino
a las resecvas enumneradas ea el punto 28, s6lo so
autoriza.-,.i si al terminar el ailo la emprosa cumpli6
sus indicadores directives y esti certificada la exis-
te c.a de la contabilidad, por auditors externos' le-
galme..te autorizados para ello.
11.2.1 FINANCiAMIENTO DEL DESARROLO Y DE LAS
INVESTIGACIONES A PARTIR DE LAS UTILIDADES
RETENIDAS.
37. El fi..aiciamiento del desarrollo y de las investiga-
cioaes, pretend dar respuesta a la problematica que
prese.ata. las empress para desarrollar microinver-
so..es y deeiminadas i.vestigaciones, con fuerzas
propias o co .tratadas con terceros.
38. El a a..camie..to del desarrollo y de la:i investiga-
c.o es se realizara, cada ano, a partir de las utilida-
des rete,.idds per la cmpresa sobre la base de un
por ceto cque sera fijado por cl Gabiemco.
39. El fi a .ciiamoto del desa'collo y de las investiga-
cIo. es p.-Cc. de ser mluc. i mis ampho y podrA sar
ut 1.zalo e., los siguie-otes dcsti;ios.
-Cubrir los gastos do trab-jos inves'igativos para
cesarrollar ouevqs,-,prqi gqs o realizar mjdifica-
c-o.cs, que mnjorec la calidad de l13; lue se eai-
uuentra. e p'oduccioii.
-Haccr m croi versioiocs que posibilitcn anlpliar
a cas de producci3ii, o mrjorar las co..dicioies de
1ks exisitntec, con vin;ta a incremcIntar la produc-
c.on de dctermi. ados articulos.
-Cubrir los gaitos de disefio y fabricaci6n de proto-
tipos de nuevas producceones.
-Hacer microis.versioes, que permitan similar pro-
ducciones secundarias, con vistas a aprovechar los
S res du:s de materia pima, o las capacidades ocio-
sas dl equipain:e.nto tecnof6gico, areas de produc-
Sci6n, fuerza de 'rabajo callficada, etc.
"-Adquirir activos fijos, con destine a la producci6n
V los scrvicios, a otrab emlpresas u enLLiadec econ6-


m'cas, o para cubrir asignacioncs de activos fijos
no nom'nalizados en el plan do inversiones.
-Haccr m croinversiones para mejorar las condicio-
nes de trabajo de los talleres productivos o locales
de prestaci6n de servicios y cubrir los gastos del
plan de desarrollo tecnico, no contemplados en el
plan de iiversiones de la entidad.
-Financiar el gasto de salaries de grupos de desa-
rrollo.
-Financiar actividades de capacitaci6n.
-Otros destinos que apruebe la Junta de Gobierno.
40. Los recursos destinados al financiamiento del desa-
rrollo y de las investigaciones, pueden no, ser utili-
zados ei el tia..scurso de un afio, per lo que puede
reverse su gasso ea various periods.
41. El director general de la eatidad implementard el
plan de utilizacion del flinanciamiento del desarrollo
y de lis iivest.gaciones, aprobado per el Gobierno
y rcspo.sabihzara, al director de contabilidad (jefe
de co..tabdidad), co. el control de la utilizaci6n de
los recurses y co. la custodia de los documents pri-
marios quo rcspaldan dcihos gastos.
42. La d.reccio general infomara peri6dicamente, a los
trabajadores, acerca de la utilizaci6n de estos re-
cursos.
11.2.Z r NANCIAM.ENTO DE LA ESTIMULACION POR
LA EFICI.NCiA ECONOMiCA DE LOS TRABAJADO-
IRES.
4,1. Los recursus de la utilidad retenida per la empresa,
ut.izados en el financiamiento de la estimulaci6n per
la efic.e..cia economic de los trabajadores, tendrAn
dos destines fundamentals:
-Desarrollo social del colectivo.
-Estimulaci6n material.
11.2.2.1 FINANCiAMiENTO DEL DESARROLLO SO-
CIAL DEL COLECTIVO.
44. Los recursos destinados al desarrollo social del co-
lectivo, seriil como maiximo la mitad de los deatina-


GACETA OFICIAE


14 de septiembre' de 1998








14 de septiembre de 1998


GACETA OFFICIAL


dos a la estimulaci6n material.
45. No es obligatorio utilizar los recursos para el desa-
rrollo social del colectivo en el transcurso de un
solo afio, por lo que puede reverse su ejecuci6n en
various periods.
46. Para prever la utilizaci6n de los recursos de la uti-
lidad retenida, destinados al desarrollo social del co-
lectivo, se creara un grupo de trabajo presidido por
el director general de la entidad y que estard inte-
grado ademis por el secretario del sindicato y los
representantes del FCC y la UJC, asi como el director
de contabilidad.
47. El grupo de trabajo elaborara un proyecto de plan
de utilizaci6n del financiamiento aprobado para el
desarrollo social del colectivo para el afo, en corres-
pondencia con las necesidades del colectivo de la
entidad.
En el proyecto del plan de utilizaci6n del financia-
miento del desarrollo social del colectivo, deberA que-
dar reflejado de forma explicit que no se podrdn
utilizar los recursos en:
-Adquirir products en mercados liberados.
-Comprar products o articulos de cualquier indole,
al sector privado o cooperative.
-Actividades que violent aspectog regulados a nivel
del pals como pudiera ser, por ejemplo, la co.s-
trucci6n de casas en zonas de interns turistico.
-Otras actividades que se normen por el Gobierno.
48. El grupo de trabajo presentara este proyecto a la
asamblea de trabajadores y en el seno de esta reu-
ni6n, se discutira y sera sometido a la aprobaci6n
por el 75 % de los votos de todos los participants.
Cualquier modificaci6n que se consider necesario
introducir con posterioridad a este plan, tendra que
realizarse mediante el mismo procedimiento.
49. Los gastos siempre seran autorizados por el director
general, de comin acuerdo con el secretario de la
seccion sindical de la empresa.
50. Se responsabilizard al director de contabilidad (jefe
de contabilidad), con el control de la utilizaci6n de
los recursos y con la custodia de los documents pri-
marios, que respaldan dichos gastos.
51. En el seno de las asambleas de trabajadores se in-
formara peri6dicamente a los mismos, c6mo se han
utilizado los recursos para el desarrollo social del
colectivo.
11.2.2.2 FINANCIAMIENTO DE LA ESTIMULACION
MATERIAL.
52. La fuente de financiamiento de la estimulaci6n' ma-
terial, sera la utilidad retenida y su monto se fija
de acuerdo a los por cientos establecidos por el Go-
bierno.
53. Al finalizar cada afio, los recursos no utilizados con
este fin, quedan a disposici6n de la entidad y son
transferidos al period siguiente.
54. Para el financiamiento de la estimulaci6n material
es requisite indispensable:
-Certificaci6n por auditoria, del cumplimiento de
las ventas de producciones o servicios seleccionados.
-Certificaci6n sobre la existencia de registros con-
tables adecuados, por un 6rgano de auditoria ex-
terna a la empresa, legalmente autorizado para ello.


55. Con todo lo anterior cumplido, la empresa presentai'
al 6rgano superior de direcci6n empresarial al tue
se subordina, su propuesta de distribuci6-a de utill-
dades, la cual sera a..alizada por la Ju.ita de Go-
bierno.
56. De ser aprobada la propuesta presentada, se proce-
dera a distribuir los recursos entire los trabajadores,
de acuerdo a los procedimlentos establecidos v a
reservar la parte correspo.idie.ite para el desarro'lo
social del colectivo.
57. Los recursos para la estimulaci6n material se distri-
buiran e.itre los trabajadores, en correspondencia cor
el reglamento elaborado.
58. No es oo.igator.o distribuir todos los recursos en el
trai.scurso de un solo afio, por lo que puede preverse
su distribuci6n para varios periods.
59. Se constituira un grupo de trabajo, presidido por el
director general y con igual composici6n que e.. el
caso de la reserve pa-a el desarrollo social del co-
lectivo, el que estara eicargado de elaborar el pro-
yecto de reglamen.to para la distribuci6o de los re-
cursos para la est mulacidn material, y qua te.idra
en cue.ta los aspects siguientes:
-FecL.as en que se distribuira.
-Cua-.t.as totales a distribuir en cada period, en
'los casos ea que la distribution sea tr.mastral` o
semestral, asi coma la desti..ada a la reserve, pa'a
el period s-gui'e.te (si proceed era).
-Indicadores que se le mediran a cada unidad orga-
nizativa, los cuales seran, e.itre 2 y 5 i.idicadores.
-Trabajadores compre-didos e., el cobro del esti-
mulo, entire los cuales se incluiran, los internacio-
nalistas, microbrigadis as y pe:soial movihizado
hacia tareas de la agriculture y la defe-.sa. A los
efectos de la distriLuci6a individual, se co._siderard
que estos trabajadores han trabajado. e:i la entidad
y rec.biran el estimuo al igual que los trabajadores
del area donde han sido contratados.
-Trabajadores que no tie.en derecho al cobro del
est.mulo, debiendo reflejarse explic tameate que i.o
tendrAn derecho aquellos que en el moment de la
distribuci6n, ya no pertenezcan a la entidad, au.i-
que hubieran laborado en el period. La empresa
podra considerar, excepc.o.aimne.ite, pa,'a estimular
a trabajadores que aun cuando ya no laboran en
la entidad, mantuvieron excelentes resultados y
ayudaron al desarrollo de la empresa, como so.i
retirados en el pe6Ab1'0, trralados en interns del or-
ganismo, etc.
-Procedimiento para J i il b ,ii el estimulo alas uni-
dades organizativas, el cual no podra ser igualita-
rio, y debera tomar en cuenta, el fondo de salaries
total de dicha unidad, asi como el cumplimiento de
los i.dicadores que miden su eficiencia, recomen-
ddndose el uso de un coeficie ite de pa:ticipaci6n
laboral (CPL) para realizar esta distribuci6n.
-Forma en que se distribuira el estimulo individual-
mente a los trabajadores, a1 que tampoco podrd
ser igualitaria, debiendo considerarse para dicha
dstr.bucion, el salario devei-gado en el period, por
el tiempo efectivamente trabajado, el aporte indi-
vidual, la discipline laboral y otros factors.


I_ _









E O 1 e


60. El reglamento de distribuci6n de los recursos para
la estimulaci6n material, serd presentado por el gru-
po de trabajo a la asamblea de trabajadores y des-
pues de discutido, sera sometido a votaci6d y apro-
bado pqr el 75 % de los participants en esta reunion.
61. DeberA garantizarse posteriormente la mas adecuada
divulgaci6n de los. reglamentos entire todos los tra-
bajadores, a fin de que estos conozcad' tanto colec-
tiva, como individualmente, cuAles son los indicado-
res con que seran medidos, asi como el procedimiento
a seguir.
62. En la medici6n de la eficiencia de los colectivos y de
los trabajadores individualmente, los indicadores po-
drdn ser cuantitativos o cualitativos, debiendo quedar
claramente establecida su forma de medici6n, que se
entienda por los trabajadores y se corresponda con
los objetivos de cada area.
63. En el caso del director general y los dirigentes su-
bordinados directamente, se establecera un procedi-
miento para la distribution del estimulo, que difiere
del que se establecera para el resto de los trabaja-
dores, por cuanto, en estos casos, debera tomarse muy
en cuenta el criterio de sus jefes inmediatos y otros
factors, raz6n por la cual, can todos estos dirigentes
debera conformarse un grupo conventional, a los
efectos do la distribuci6n con reglas especificas para
estos casos.
64. Las n6minas para el pago a los trabajadores del es-
timulo material, seran aprobadas por el director ge-
neral y por el secretario del sindicato. al nivel de la
emprcsa o unidad empresarial de base segin co-
rresponda.
65. El estimulo material no constitute salario, por lo
que no acumula vacaciones, ni se consider para el
retire.
66. Se responsabiliza al director de contabilidad (jefe de
contabilidad), con el control de la utilizaci6n de estos
recursos y la custodia de los documents primaries
que reflejah su gasto.
XII. PLANIFICACION.
La planificaci6n es el instrument de direcci6n basico,
.que contempla los aspects tecnicos, econ6micos, sociales
y productivos, de forma integral, con vistas a potenciar
la iniciativa y los esfuerzos de la empresa, en el cumpli-
miento de sus funciones y objetivos generals, con el
maximo de eficiencia y raciotilatkd, en la utilizaci6n de
los recursos m4teriales y' inancieros, y en la active par-
ticipaci6rn de los trab4jadord' en los resultados alcanzados.
12.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA.
1. La organizaci6n~ econ6mica (organizaci6n superior de
direcci6n empresarial, la empresa o la unidad empre-
sarial de base) teniendo en cuenta el comportamiento
del entorno, con sus amenazas y oportunidades, y el
desempefio de la organizaci6n, con sus fortalezas y
debilidades, define su vision de future y los objetivos
estrategicos a alcanzar, asi como el conjuntd de ac-
ciones para lograr los mismos.
2. La planificaci6n estratdgica abarca un horizonte de
S3 a aos por lo general, 4unque en algunas empre-
as, 'por Sus caracterfstic4s tecnol6gicas y de mer-
cadO, puede ser mayor su alcance.


12.2 DIRECTION FOR OBJETIVOS.
3. Es un enfoque diferente del process de direcci6n,
bajo el prisma de los nuevos cambios que impone la
dinamica de adaptaci6n empresarial en la actualidad.
Se trata de un process a trav6s del cual, se esta-
blecen metas u objetivos, y los resultados concretes
a alcanzar, en un period de tiempo determinado,
de forma conjunta, entire jefes y trabajadores, de
manera que sea possible el chequeo sistemitico de su
cumplimiento.
4. Un element important en la elaboraci6n del plan
de una organizaci6n econ6mica (organizaci6n superior
de direcci6n empresarial, empresa y unidad empre-
sarial de base), lo constitute la definici6n de sus
objetivos o metas, las que deberan ser medibles, cuan-
tificables, tensas pero realizables en el period que
se trata.
5. La direcci6n por objetivos tiene dos mementos im-
portantes:
PRIMERO: La definici6n de metas u objetivos a al-
canzar en todos los niveles de las organizaciones eco-
nomicas, velando por la correspondencia de estos ob-
jetivos, desde los niveles superiores de direcci6n
empresarial, hasta las unidades empresariales de base
y viceversa, con el enriquecimiento necesario, aten-
diendo a las caracteristicas propias de cada entidad.
SEGUNDO: El chequeo y control peri6dico por la
direccion empresarial, del cumplimiento de los obje-
tivos, lo que permitira centrar los esfuerzos de la
direcci6n en funci6n de lo propuesto, e ir tomando
las medidas necesarias, para elimnar o corregir si-
tuaciones no pronosticadas. Es importa4te, no ,s6lo
estuidar el hecho econ6mico dado, sino ir modelando
el comportamiento de periods posteriores.
12.3 PLAN DE NEGOCIOS.
6. Las empresas que se incorporen al perfeccionamiento
empresarial confeccionan su plan de negocios, que
tiene como objetivos importantes:
-Expresar de manera concrete la estrategia d6 la
organizaci6n, en t6rmiios de negocios.
-Obtener flancIamientol a pat'ti de su presenta-
ci6n a posibles inversoles, naclonales o extranjero;,
como via para la reanimaci6n del sector empresa-
rial.
-Analizar la organizaci6n, con qn enfoqfb ~ e sus
negocios, que posibilite disefiar un proyecto empre-
sarial adecuado.
-Establecer mecanismos de control por los diferentes
negocios, que permitan el andlisis parcial y final
de resultados, asi como la rectificaci6n de las des-
viaciones y respuestas a posibles contingencies.
El plan de negocios se elabora para cada ino de los
negocios, que se vayan a desarrollai o esten en eje-
cuci6n en la empresa, a partir de detectar neceSi-
dades no cubiertas o insatisfechas en el mercado. Si
identificamos la forma de satisfacerlas estamos ante
una oportunidad de negocio que sera avalada con un
studio de factibilidad econ6mica.
12.4 PROCESS DE PLANIFICACION CORRIENTE.
7. Los ministerios ramales o los consejos de 14 adminis-
tracion provincial, y las org4nizaciones up rriores de
direccion empresarial, que atienden eripresas y uni-I


4' ale septfem6re-a 19198


,GACETA OFICIM0C








U,4ie septiemlire de 1998


7 GACETA OFICIA1


dades empresariales de base independientes, orien-
taran al inicio de los trabajos de elaboraci6n del plan,
las directives preliminares y lineamientos fundamen-
tales, tomando en consideraci6n las directives emiti-
das por el Gobierno a traves de los ministerios glo-
bales.
8. Los consejos de la administraci6n provincial, tenien-
do en cuenta las instrucciones, normativas y tareas;
incluyendo el estimado del aseguramiento a las acti-
vidades locales, que les remitieran los organis-
mos rectores (MINAL, MINIL, MITRANS, MINSAP,
MINED, MINCIN, MINCULT, INDER E INRH), asi
como las directives emitidas por el Gobierno a tra-
ves de los ministerios globales, elaboran y entregan
las directives preliminaries y lineamientos fundamen-
tales, a las empresas de su subordinaci6n, para la
confecci6n del plan.
9. Las directives preliminaries y lineamientos funda-
mentales, emitidas por los ministerios ramales, los
6rgnobs superiors de direcci6n empresarial y los
cdnsejos de la administraci6n provincial, estaran di-
rigidas a garantizar los niveles de producci6n y ser-
vicios que el Estado require, y la elevacion dq la
eficiencia econ6mica financiera de la gestion empre-
sarial.
10. Las directives preliminaries que reciben las empresas
y unidades empresariales de base independientes, es-
taran sustentadas en un sistema de indicadores direc-
tives, limits y otros, que deben ser elaborados con
rigor, ya que de su objetividad, dcpenderA la calidad
del plan que se apruebe posteriormente y la magni-
tud de 14 possible estimulaci6n que corresponda.
12.4.1 CARACTERISTICAS DEL PLAN DE LA EM-
PRESA.
Las premises principles, entire otras, que deben estar
presents en el entorno econ6mico de la empresa estatal
y en su propia gesti6n, en el process de planificaci6n,
se relacionan a continuaci6n:
12.4.1.1 PRODUCTION Y LOS ISERVICIOS.
11. Para la planificaci6n de la producci6o o los servi-
cios, se tendran en cuenta, entire otros, los siguelcles
facfores:
--Capatidades disponibles.
-Demandas del mercado.
--posmblidades reales tecnicas y organizativas de la
empresa para satisfacer estas demands, con el
requerimiento de calidad, precio, costo y tiempo
establecido.
-Fuerza de trabajo en cantidad y calificaci6n.
-Posibilidades de introducci6n de nuevos products
y servicios.
-Nuevas inversiones.
--piponibilidad de recursos financiers.
'2. Se parte del principio de que las empresas deben
alcanzar una mayor eficiencia, a traves de una mis
amplia utilizaci6n del mercado y la concurrencia,
aunque el alcance social de su funcion, le signifique
enmarcamientos de obligatorio cumplimiento en este
sentid-.
13. Por ello el predominio de sus rel4ciones se caracte-
rizara por una mayor cantidad de nexos interempte-


sariales contractuales de tipo horizontal, que faciliten
la especializaci6n.
14. Los ministerios ramales y los consejos de la admi-
nijstracion provincial, que alienden a los 6rganos su-
pcriores de direcci6n empresarial y empresas, definen
los niveles de producci6n y servicios seleccionados
como compromise estatal, que se formalizan mediante
contratos econ6micos. Para estos casos se garantiza
el financiamiento necesario.
15. El cumplimiento de las producciones y servicios se-
leccionados, represent una obligaci6n social y esta-
tal. La empresa aunque posee independencia, que le
permit establecer relaciones econ6micas con otras
entidades, siempre cuidara de no comprometer el
cumplimiento de estas producciones o services se-
leccionados.
16. La empresa elabora el plan, para la totalidad de las
producciones fisicas y niveles de servicios, cuyas
especificaciones se precisan en los contratos firmados,
segiin proceda.
17. La empresa realize de ser necesario, un program
integral de investigaciones y planes de innovaciones
y racionalizaciones, priorizando los objetivos princi-
palcs de investigation y desarrollo, siempre que cuen-
tc con el respaldo financiero, a partir de sus recur-
sos propios.
12.4.1.2 INVERSIONES.
18. Las organizaciones superiores de direcci6n empresa-
rial y las empresas son los inversionistas director y
su actuaci6n tendra las modalidades siguientes:
-Proponen y fundamental, a su ministerio ramal o
consejo de la administraci6n provincial, las inver-
siones y programs nominales, que se aprueban
centralmente por el Ministerio de Economia y Pla-
nificaci6n.
El criterio de nominalizaci6n, se basa en el valor
total de la inversi6n, estableciendose niveles dife-
renciados para las principles ramas y actividades.
-Proponen y fundamental, a su ministerio ramal o
consejo de la administraci6n provincial, las inver-
siones no nominales a ejecutar en el afio objeto
de planificaci6n, quedando expresamente identifi-
cados cada uno de los objetivos, desglosados por
components tecnol6gicos en el plan;
19. La facultad de aprobaci6n de las inversiones no ift i
minales, sera del ministerio ramal o consejo de la
administraci6n pr(qiigpi .:correspondiente, siempre y
cuando su financiarptpt.tnlo afecte los ingrasos co-
rrie;tes de los presupuestos en divisas. De no, cum-
plirse esta condici6i, su aprobaci6n corresponde al
Ministerio de Economia y Planificaci6n.
20. La facultad de aprobaci6n de las inversiones no no-
minales de las empresas de cada actividad local,
correspondent a los consejos de la administraci6n pro-
vincial, atendiendo a los intereses territoriales, y a
la disponibilidad financiera existence, en ambas mo-
nedas.
21. Cada inversion debe trahsitar por tres etapas basi-
cas: preinversi6n, c -T.l_~.i, y operation.
22. En la primera edapa, donde se identifican las ideas
d1. la hverslon, se evaldan _.;ll1tirtr asL .elecci'ol*4no
l6s proyectos mas rentables, desde l1s pinmo de


_ _____ I ____









AT F L 1


vista econ6mico, social y financiero. En esta etapa
se realizan los studios de factibilidad, para las in-
versiones nominales.
23. Los gastos de preinversi6n, tanto en moneda nacio-
nal, como en divisas, deberin ser considerados en el
plan de preparaci6n de cada entidad.
24. En el plan de inversiones, de asi requerirlo, seran
incluidos los gastos destinados a la solucion de los
problems de contaminaci6n ambiental, seglin lo es-
tablecido.
25. Toda inversi6n nominal o program nominal de ini-
cio, para su inclusion en el plan, debera estar con-
ciliada con los intereses de la defense y el medio
ambiente (CITMA).
26. Los gastos de las inversiones orientados a la reposi-
ci6n, creaci6n, ampliaci6n o modernizaci6n de activos
fijos tangibles en las empresas, se financiaran total
o parcialmente, con cargo a una o mas de una de
las fuentes siguientes:
MONEDA NATIONAL.
-Recursos propios.
-Cr6dito bancario.
-Presupuesto estatal (de forma excepcional).
DIVISAS.
-Credito bancario.
-Donaciones.
-Aporte de otros presupuestos.
En divisas, se financiaran a trav6s de fuentes exter-
nas a la empresa.
12.4.1.3 PLANIFICACION DE LAS MEDIDAS DE LA
ORGANIZATION DEL TRABAJO Y LOS SALARIES.
.27. La organizaci6n econ6mica proyecta las medidas sa-
lariales teniendo en cuenta:
-Estudios del mercado.
-Utilizaci6n de las capacidades disponibles y de los
turnos de trabajo.
-Medidas derivadas del redimensionamiento, a rea-
lizar en las diferentes unidades de base.
-Nuevas inversiones a poner en march.
-Estudios organizacionales, que determine nuevas
estructuras y plantillas de cargos.
-Creaci6n de nuevas fuentes de empleo o ampliacidn
de las ya existentes.
-Ampliaci6n de los perfiles ocupacionales, de los
cargos que disminuyen plazas en la plantilla.
-AnAlisis de las normas de trabajo.
-Sistemas de pago.
-28. Las organizaciones -eocn6mlcas, teniendo en cuenta
lo anterior, determinan, e'l fondo de salaries planifi-
cado de su estructura -y el costo de las diferentes
medidas, las que deberan ser financiadas, a traves
del aumento de la producci6n y los servicios, la ele-
vaci6n de la productividad y el ahorro de los recur-
sos materials.
29. El fondo de salaries planificado, no constitute un
indicador directive, ni limited.
12.4.1.4 PRESUPUESTO.
30. Las organizaciones econ6micas realizan la planifica-
ci6n del presupuesto, proyectnhdo cada una de las
partidas, que conforman el balance de'ingresos y gas-
tos, calculando elk resultado (utilidad. o perdida) 'es-
perado para el ejercicio econ6mico.


Este resultado permit medir, con qu6 eficiencia la
empresa utiliza sus activos, y con qu6 nivel de efi-
cacia desarrolla sus actividades.
31. En t6rminos generals no se proyectaran niveles de
actividad que entrafien ineficiencia econ6mica, en sus
aspects energeticos, materials, tecnol6gicos y finan-
cieros, entire otros.
12.4.1.5 PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
EN DIVISAS.
32. Los sistemas de financiamiento y las operaciones de
las cuentas en divisas, son variados, en cuanto a la
forma en que se estructuran y operan, por cada uno
de los organisms.
33. Las empresas, que se incorporen al perfeccionamiento
empresarial, que generen divisas por exportaciones
de bienes o servicios, ventas internal, o por sustitu-
ci6n de importaciones, asi como, las que reciben di-
visas ceitralmente o de otras fuentes, elaboran su
presupuesto de ingresos y gastos en divisas, susten-
tado en la definici6n de un sistema de financiamien-
to, doide los productores tengan acceso a la divisa
o a la adquisici6n de sus insumos, en funci6n de los
resultados productivos o de la prestaci6n de servicios.
34. Los presupuestos en divisas elaborados se caracteri-
zan, con respect al afo anterior, por el aumento
favorable de la relaci6n entire los ingresos y gastos,
que conlleve a un incremento de los aportes netos
al pais y permit financial otras actividades, asi co-
mo el desarrollo.
35. En la estructura de los ingresos en divisas, se poten-
ciar6 el incremento de las exportaciones, y su diver-
sificaci6n por la introducci6n de nuevos products,
con mayor valor agregado y servicios de alta califi-
caci6n, como resultado de una political commercial, que
permit la ampliaci6n e incorporaci6n de nuevos
mercados.
36. En la estructura de los gastos, se reducird, progre-
sivamente, el component importado de las produc-
clones y servicios, como resultado de la aplicaci6n
de una correct political, encaminada a la sustituci6n
de importaciones.
37. Las propuestas de los presupuestos de ingresos y
gastos en divisas, son presentadas por las empresas,
a las organizaciones superiores de direcci6n empresa-
rial, al ministerio ramal o al consejo de administra-
ci6n provincial segin proceda, para su andlisis y
aprobaci6n.
38. La aprobaci6n definitive de los presupuestos en divi-
sas correspondera al nivel facultado por el pais.
12.4.1.6 FLUJO DE CAJA (EFECTIVO).
39. La planificacion del flujo de caja consiste bAsica-
mente, en la prevision de los futures ingresos y pa-
gos de la entidad, durante un period determinado,
constituyendo una herramienta Agil y operative de
trabajo, de gran importancia, para la toma de deci-
siones por parte de la direcci6n.
40. El flujo de caja, permit conocer el superAvit o defi-
cit de efectivo, en un period dado, proyectar y rea-
lizar oportunamente, los cobros y pagos, prever la
necesidad de un prestamo y definir sus plazos de
amortizaci6n, con un minimo de costo, la disponibi-
lidad de efectivo, para la compra de activos fijos o


GACETA OFFICIAL


14 de septiembre de 1999










1 de se dE


para otras inversiones, programar, con tiempo, la
financiaci6n de sus operaciones, etc.
41. La proyecci6n se formaliza en un document o es-
tado, por tipo de moneda con que opere la entidad.
Su proyecci6n, andlisis, control y actualizaci6n, se
realizard con la periodicidad que requiera la organi-
zaci6n econ6mica empresarial en cuesti6n, para se-
guir con la suficiente precision, la march de la
liquidez de la entidad y sus variaciones. La practice
ha demostrado que la elaboraci6n frecuente de los
flujos de caja, incrementa el dominio de la actividad
financiera.
12.4.1.7 PORTADORES ENERGETICOS.
42. Las empresas proyectardn una mayor eficiencia ener-
g6tica, cuantificando los ahorros a obtener, con rela-
ci6n al period anterior.
43. La demand del consume fisico de portadores ener-
g6ticos la fundamental, a su organizaci6n superior
de direcci6n empresarial, ministerio ramal o consejo
de la administraci6n provincial, segin la nomenola-
tura establecida.
44. Todas las empresas, con ingresos en divisas (expor-
taciones, ventas en fronteras, ventas a terceros, etc),
pagardn los portadores energ6ticos, en divisas; inclu-
yendo la energia el6ctrica, igualmente procederdn
aquellas empresas que hayan sido incorporadas por
decision central.
12.4.1.8 OTROS ASPECTS A TOMAR EN CUENTA.
45. A continuaci6n se relacionan algunos aspects esen-
ciales, que se recomiendan a las empresas tomar en
cuenta, para la elaboraci6n del plan, que no necesa-
riamente utilizarin como un patr6n directive, sino
como una guia, que no excluye la evaluaci6n de otros
aspects, de acuerdo con las caracteristicas especificas
de cada empresa.
-Control del cumplimiento del plan del aio en cur-
so, del presupuesto y el plan financiero de inver-
siones, de los cr6ditos y de los contratos econ6micos
concertados.
-Realizar contacts con los suministradores y clien-
tes, para definir los volimenes de producci6n, sur-
tidos y calidad requeridos. Iniciar la concertaci6n
de los contratos econ6micos.
-MAxima eficiencia, a lograr con los recursos ma-
teriales y financieros existentes.
.-Analisis de los factors, que incident sobre los cos-
tos, establecer las medidas para que el plan se
elabore, con una mayor eficiencia y reducci6n de
los mismos.
-Examen de las normas de consume, como factor
fundamental.
-Incidencias, que las modificaciones de precious tie-
nen, en los niveles de actividad y los costs.
-Medidas necesarias para el eficiente control de los
inventarios y su rotaci6n. Maxima utilizaci6n de
las capacidades, a trav6s del uso de las t6cnicas
de almacenaje.
-Resultados de la gesti6n de cobros y pagos.
-Utilizaci6n del cr6dito bancario.
-Estado de la organizaci6n del trabajo y .los sala-
rios, aprovechamiento de la fuerza de..trabajo, re-
servas de broductividad.


-La existencia de un adecuado sistema de estimula-
ci6n para los trabajadores; que propicie una ex-
pectativa positive, por el esfuerzo laboral y la es-
tabilidad de la fuerza de trabajo.
-Medidas a implementar, para la seguridad y salud
en el trabajo, y para la protecci6n del medio am-
biente.
-Medidas para la recuperaci6n y reciclaje de ma-
terias primas.
-Determinaci6n de planes y programs de capaci-
taci6n integral, acordes con las necesidades exis-
tentes, para el desarrollo de la actividad econ6mi-
co-productiva e inversionista.
-Cuando corresponda, se planificarrir:los gastos,
para la protecci6n legal, y manteiiiento de los
derechos de propiedad industrial, en 'Cuba y en el
extranjero, y para el abono de las tarifas de los
servicios que se requieran.
-Incorporar al plan, las propuestas de 1ps trabaja-
dores que contribuyan a elevar la eficiencia. La
administraci6n explicard a los colectivos laborales,
las variantes que pudieran diferir de las propues-
tas formuladas, en el process de aprobaci6n del
plan por los trabajadores.
-AnAlisis y discusi6n con los trabajaddres, en un
lenguaje sencillo y comprensible, especificando que
niveles de producci6n se demand de ellos, los in-
dicadores, tareas y aspects a tener en cuenta para
lograr una mayor eficiencia y producci6n, con la
utilizaci6n mas racional de los recursos disponibles.
46. El process de la planificaci6n en las empresas, debe
ser continue e ininterrumpido, y no esperar a reci-
bir el calendario y las directives preliminares, pues
existen muchos elements internos que pueden ser
determinados como son: racionalizaciones de estruc-
tura u otras medidas organizativas, que eleven la
eficiencia; nuevas tecnologias o m6todos, que permi-
ten aprovechar mas la material prima; nuevos prb-
ductos o servicios, que se pueden ofertar y se conoce
no tienen limitaciones materials; inversiones; etc.,
que no requieren de indicaciones superiores para
calcular el efecto que tendrian en el pr6ximo plan.
47. La desagregaron del plan por trimestres, no puede
convertirse en un ejercicio burocrAtico y frio, cada
tarea o producci6n incluida, tiene que estar asignada
a los colectivos que las ejecutaran, conjuntamente
con los recursos necesarios para ello y con los indices
de eficiencia que deben obtener en su cumplimiento.
Eludit tednicismos innecesaiios, llevar a los colecti-
vos las tareas en los terminos en que estos las mar
nejan y entienden.
12.4.2 PRESENTATION DEL PLAN POR (LAS EMPRE-
SAS.
48. Una vez concluidos los trabajos de elaboraci6n del
plan, sera responsabilidad.del director general de la
empresa, la presentaci6n y defensea del plan" ante
la organizaci6n superior de direcci6n. empresarial,
para su aprobaci6n.
49. El director general de la orgapizaci6n superior de
direccion empresarial o empr.esa indepeidiente, ya
sea de subordinacign nacionalo local, .someter4 su
prbpuosta de plaf, a c6Asideraci6h Me: -la JuAta de


14 de septiembre de 199S


GACETA OFTCIAL










..CET OFCA 1e


,GobierWo, para su conformidad. Posteriormente, pro-
cede a la presentaci5n y defensea cel plan", ante su
ministerio ramal o consejo de la administraci6n pro-
vincial, para su anilisis y aFrobaci6a.
O. La p~-,itcnti.:',n del plan de la empresa, se caracte-
rizard por la simplificaci6n del modelaje a utilizar
y qc~e el contenido satisfaga las necesidades infor-
mativas del pais.
51. Con los elements enunciados, los ministerios ramales
o ponsejos de la administraci6n provincial y los 6r-
pgnos superiors de direcci6n empresarial, establecen
el sistema informative de la propuesta de plan de
las einpresas que atienden, que incluird como aspec-
tos evein'!ales los siguientes:
-Niveles de actividad (producci6n y servicios).
-Utilizaci6n de las capacidades instaladas.
-Inversiones y fuentes de financiamiento.
-Portadotes enprg6ticos.
-Empleo y salarios.
--PrLsupuesto total (balance de ingresos y gastos).
-Presuptueito de ingresos y gastos an divisas.
* -Ildidca.dvrc de eficiencia.
-Iriforme de fundamentaci6n.
12.,5 SISTEJMl, DE INDICADORES.
52. Lps'indicadores se han dividido en 3 grupos, que son:
-Directivos.
-Limites.
-Otros.
12.5.1 JNRpCApDOtES DIRECTIVES.
.. 53. Pon los fundamentals y caracterizan el grado de
cumplimiento de la tarea estatal y social asignada,
,si como el nivel de eficiencia, en la utilizaci6n de
los recursos. Por lo tanto, el incumplimiento de al
rqenqs uno de ellos, implica que la empresa ha in-
cymplido el plan y conlleva a la perdida de la posi-
bilidad de distribuci6n de las utilidades retenidas por
la empresa.
4. L#s empresas qup se encuentran en el sistema de
perfeccionamiento, siempre utilizaran para confor-
mar el plan, los siguientes indicadores directives:
-Ventas de producciones y servicios seleccionados.
-Ventas totales.
-Utilidad despu6s de impuestos.
S12.5.2 LIMITS.
55. Son indicadores que representan determinados en-
marcamientos o limits mAximos, en la utilizaci6n
de recursos para el cumplimiento del plah.
Como ejemplo, tenemos los indicad res referidos al
consume material, combustibles, energia y otros por-
tadores energ6ticos, etc.
.En los presupuestos en divisas aprobados constituyen
indicadores limits, los destinados a: portadores ener-
geticos, inversiones, gastos de alimentaci6n, refor-
zamivpto de comedores, products de aseo, ropa y
calzado y la estimulaci6n.
12.5.3 QTROS INDICADORES.
56. Son indicadores, cuyo incumplimiento, conllevard a
determinadas' afectaciones econ6micas a algunos
miembros o a todo el colectivo.
47. La diferencia con los limits esti, en que no son
prgnarcarniertos de recursos, sino mas bign consti-
tuyen parAmetros cuantitativos y cualitativos de efi-

f


ciencia y eficacia en la utilizaci6n de los recursos,
la discipline financiera y otros que, seg1n 1 espe-
cificidad de la empresa, sean convenientes nomina-
lizar.
58. En tal sentido, se hard nfasis en la determinaci6n y
utilizaci6n, de un reducido nfamero de indicadores
tciccocon6micos y financieros especificos, que per-
mitan evaluar la eficiencia general del funciona-
miento de las entidades incorpor.adas al perfeccio-;
namiento, acordes con las caracteristicas propias de
las mismas. ij"I
Son un ejemplo de los indicadores a utilizar los si-
guientes:
-Ciclos de cobros y pagos (dias).
-Rotaci6n de los inventarios.
-Razones de rentabilidad.
-Indice de producci6n defectuosa.
-Coeficiente de disposici6n tecnica de los equipos.
-Otros.
XIII. CONTRATACION ECONOMIC.
El contrato econ6mico, es el medio juridico mediante
el cual ps establecen \as relaciones ?con6micas patrimo-
niales, de copperaci6n y de indole no patrimoniales, en-
tre las organizaciones econ6micas que operan en la
economic national. El contrato econ6mico, mas que un
instrument formal, es una relaci6n juridica, un acuerdo
de voluntades, del que surgeon derechos y obligaciones,
entire dos o mds sujetos econ6micos.
El establecimiento de relaciones econ6micas patrimo.-
niales, a trav6s de contratos econ6micos (incluidas las
que respondan a pedidos centralizados por el Estado),
debera servir de base para que las organizaciones econ6-
micas establezcan para si, un plan econ6mico real, res-
paldado juridicamente.
Los contratos, influyen en el cumplimiento del' plan y
su incumplimiento, por algunas de las parties, incide en
los resultados econ6micos de las organizaciones; en la
observancia de la calidad requerida para los products
y/o servicios; en la discipline tecnol6gica, etc. Para lograr
todo lo anterior, tendrdn que existir las garantias lega-
les, para la efectividad de la responsabilidad contractual.
El establecimiento de contratos econ6micos, por las
organizaciones econ6micas, y el uso de todo lo que se
deriva de esta instituci6n, constitute una necesidad de
los sujetos econ6micos, que evita las formalidades y por,
ello, tiene que ser parte important del sistema ecor6-
mico. Es una instituci6n aut6noma, que d6pende, una
vez concertado, s61o de la voluntad de las parties con-
tratantes.
13.1 CARACTERISTICAS FUNDAMENTALS DE LA
CONTRATACION ECONOMIC.
1. Todas las entidades con personalidad juridica y las
unidades empresariales de base, expresamente auto-
ri adas a firmar contratos por la organizaci6n que
las crea, que se encuentran aplicando el perfecciona-
miento empresarial, estdn obligadas a materializar sus
relaciones a traves de contratos econ6micos de dife-
rentes tipos (servicios, suministros, laborales compra-
venta, seguro, arrendamiento, consignaci6n, ejecuci6n
de obras, transport, etc.)
2. El objeto del contrato debe elaborarse de forma tal
que aparezcan claramente formuladas las prestaciones


" ~~ 14 de septiembre de 1068i


GrACETA OFICIAL










14 de septiembre de 1998 GACETA OFICIAL


que lo conforman y los requisitos que deben reunir
6stas para su cumplimiento.
3. El punto de partida de la producci6n de bienes y
servicios, en la gesti6n empresarial sera la demand
concretada en relaciones contractuales.
4. Deberdn establecerse ranges de aprobaci6n, que per-
mitan la descentralizaci6n de esta actividad, con un
nivel de aprobaci6n mas agil, sobre todo, en nuevas
inversiones.
5. Otorgar autonomia a las parties en el establecimiento
de las clausulas del contrato, buscando sobre todo, se
cumplan los t6rminos de entrega y la calidad. En este
orden, se establecen formas de pago y plazos de en-
trega, mutuamente ventajosos, que permitan se desa-
rrolle la iniciativa entire las parties y la seriedad en
el cumplimiento de las obligaciones, siempre y cuando
existan las garantias legales para esta actividad.
.6. En este sentido, pueden establecerse determinadas ga-
rantias bancarias y prestamos para producciones; pe-
nalizaciones por incumplimiento de los parametros de
calidad u otras causes o bonificaciones por prontas en-
tregas, que permitan lograr una mayor eficiencia.
7. En caso de incumplimiento deberA proveerse de fa-
cultades para negociar o conciliar determinadas me-
didas y/o indemnizaciones y reservar la via judicial,
establecida como l6tima alternative. De utilizarse 6sta,
debera asegurarse la efectividad de sus actos.
8. Para las contrataciones mercantiles internacionales,
se deberA mantener centralizada esta facultad en las
entidades autorizadas.
XIV. INFORMATION INTERNAL.
Las direcciones de las entidades, en la mayoria de las
ocasiones, no disponen de una informaci6n que les re-
sulte verdaderamente dtil para dirigir y tomar decisions,
ya que 6stas son muy voluminosas o no son veraces, a
inoportunas, es por ello que, uno de los subsistemas que
se estudian durante el perfeccionamiento, es el relative
a la informaci6n, partiendo del criterio de que, sin in-
formaci6n no se puede dirigir, pero para dirigir, no hace
falta "cualquier informaci6n", o mucha informaci6n",
sino la que verdaderamente result 6til para tomar deci-
siones.
En el present capitulo se exponen los principios fun-
damentales que deben tenerse en cuenta en el disefio
del sistema informative de la entidad objeto de studio,
desde la 6ptica de la informaci6n internal de la entidad.
14.1 PRINCIPIOS GENERALS PARA EL DISENO DEL
SISTEMA INFORMATIVE.
El sistema informative de toda la entidad, debe dise-
iarse aplicando los siguientes principios:
1. La informaci6n tiene caracter piramidal, esto es, que
en los niveles mas bajos, la informaci6n se necesita
much mAs detallada, que en los niveles superiores.
2. La pirAmide de la informaci6n se debe construir de
forma tal, que la informaci6n que manejen los nive-
les superiores, se obtenga product de la consolida-
ci6n, agregaci6n, procesamiento, etc; de la informa-
ci6n que se maneja en los niveles inferiores.
Sin embargo, existe una necesidad de carActer na-
cional, much mas voluminosa de la que se obtendria
en la base bajo una concepci6n piramidal, por lo
tanto, en la etapa de elaboraci6n del expediente de


perfeccionamiento, el organism superior de la enti-
dad, con el asesoramiento de la Oficina Nacional de
Estadistica, compatibilizara los intereses estadisticos
nacionales, con la informaci6n a elaborar por la em-
presa, a partir de la concepci6n informAtica pira-
midal.
3. Resulta irrational, il6gico y ademns, atenta contra la
veracidad de la informaci6n, el hecho de que un mis-
mo dato est6 recogido en various models, o se capte
por diferentes vias, por lo tanto, la informaci6n debe
ser dnica, esto es, que cada dato se capta una sola
vez, alli donde se produce el hecho econ6mico, y a
partir de 61 se utiliza de forma multiple, mediante
tratamientos de consolidaci6n, agregacj.n, etc.
4. La fuente de la informaci6n debe ser una sola.
5. La informaci6n debe ser dtil para la entidad y uti-
lizada sistemrticamente. Muchas veces ocurre, que
product de que una vez se necesit6 un dato, se es-
tableci6 un modelo y un procedimiento para la cap-
taci6n del mismo, y mds nunca se necesit6. El model
se continda elaborando y el procedimientp, se cumple
de nuevo. Por ello, es necesario evitar.por todos los
medios, que se establezcan informacioaev perennes,
las que son exclusivamente puntuales. ,, :
6. La informaci6n tiene que ser veraz y aportuna. Esto
se garantiza, si se cumplen las siguientes caracteris-
ticas:
a) unicidad de la informaci6n: si existe una sola
fuente para cada dato, las posibilidades de error
se reduce considerablemente;
b) utilidad de la informaci6n: si la informaci6n es
realmente dtil, ocurrird que: quien la capta y emi-
te, se cuidara de que sea verdaderamente consis-
tente y quien la utiliza, se percatara seguramente,
de si la misma no lo es;
c) establecimiento de m6todos, que validen la solidez
de la informaci6n que se process (visual, por me-
dios automatizados, comprobaciones en la pricti-
ca, observaci6n direct, etc.);
d) diseiiar un sistema informative, donde exista el
minimo de models y procedimientos possible;
e) disefiar los models de forma 16gica y simple, de
forma tal que se optimice su tiempo de elabora-
ci6n;
f) estabiecer procedimientos, para el tratamiento de
informaci6n, lo mas simples possible;
g una vez descompuesto el sistema en parties para
su studio, establecer prioridades para el mismo,
hacienda 6nfasis en lo fundamental (m6todo ABC),
con el objetivo de encaminar el trabajo en forma
16gica, con objetivos concretos, y no perderse den-
tro del voluminoso camino de la informaci6n.
14.2 INFORMATION INTERNAL. CUADROS DE *LA IN-
FORMACION.
7. Un aspect important a tratar en el tema de la
informaci6n internal de las entidades en perfecciona-
miento, lo constituyen los llamados cuadros de la
i. informaci6n, que siendo la sintesis permanent del
flujo de informaci6n de la entidad, permit a los
diferentes escalones de la estructura jerarquica, apre-
ciar a simple vista, la realizaci6n de los objetivos
programados.
a "


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GACETA OFICIAL`










G A OFICIAL 14 de s ir 1


8. El cuadro de la informaci6n que serA utilizado por
la direcci6n de la entidad, debe permltir detectar
lo que nd march conforme a lo previsto, y en con-
e'cuendia, 'sta intervendra para buscar las soluciones
correctivas.
9. Los cuadros de la informaci6n de los niveles infe-
riores, deben resumir los datos especificos de cada
Area o unidad organizativa, pues a cada jefe le in-
teresa disponer s61o de los informes, que detallen
todo lo que depend de 61, o est& bajo su responsa-
bilidad.
10. Por lo tanto, sera necesario disefiar tantos cuadros
de la ihformaci6n, como responsabilidades distintas
existafiieri'la entidad. Para cada uno se seleccionarA
la i:hformaci6n que necesite, teniendo muy en cuenta
que '1 exceso de datos result perjudicial, ya que
desvia la atenci6n de la problematica de su actividad.
11. Los cuadros contienen la informaci6n necesaria para
la toma' de dedisiones a cada nivel, y en general de-
ben ae.' erse a los siguientes principios:
a) poner en evidencia de forma sintetica, solamente
las informaciones precisas para la toma de deci-
sib~es. En los escalones superiores, la informaci6n
dede estar mas sintetizada. En los niveles infe-
riores debera mostrarse mis detallada, de acuerdo
al character "piramidal" de la informaci6n;
b) destacar las informaciones relevantes, ya sea me-
diante graficos o bien, subrayando en los cuadros,
los desv:os mas excepcionales, etc;
C) las informaciones deberan presentarse por orden
de importancia y por esta raz6n, se debe delimi-
tar hasta qu6 grado de detalle necesita cada jefe
su informaci6n. Esto quiere decir que, los indi-
cadores mas relevantes a medir, deberan aparecer
pr;mero, e ir descendiendo, segdn el grado de im-
portancia.
De esta forma se aumenta la claridad de los cua-
dros de la informaci6n, se facility su analisis y
perm te establecer adecuadas comparaciones, ten-
den.cias, etc;
d) las sefiales de alerta revelan d6nde se han pro-
ducido desviaciones importantes, lo que permit
aplicar el principio del: "control por excepci6n",
pero no basta con destacar los desajustes habidos,
es precise ademas, informer acerca de sus eausas,
explicando las razones por las cu~ies '1jo'e hai
alea .zado los objetivos y proponinido,' un plan
de acci6n destinado a modificar la tendencia ne-
gativa, para elimiiar las causes de dichas desvia-
ciones.
12. El cuadro de la informaci6n represent una dosifi-
caCi6n bien estudiada, de datos fundamentals en un
mome'.to dado, y tambidn en forma progresiva, -y
evolutiva, si se afiaden elements de comparaci6n
en el tiempo- para poner de manifiesto lo esencial,
en material de situaci6n, march y tendencia de la
actividad. Como regla, cada indicador que so analice,
debe ser comparado con un patr6n, una norma, an
plan. Ladesviaci6n negative entire el comportamiento
real y e$te patr6n, serA lo que indicard la existencia
de u.A 'itema.


14.3 A AUTOM -TIZACION Y LA INFORMATION IN-
TERNA.
La automatizaci6n de la informaci6n es un element
que influye en el increme ito de la eficiencia de los pro-
cesos de direccion. Es por ello que se impone siempre y
cua;rdo exista en las organizaciones econ6micas empre-
sariales, el soporte t6cnico necesario, organizer la activi-
dad de automatizaci6n en funci6n de garantizar:
-Ag.lidad y confiabilidad en las informaciones que se
necesitan en el process de direcci6n.
-Impla -tar programs unicos y compatibles en las mi-
quiras existe ites en la organizaci6n empresarial y que
garanticen el procesamiento de la informaci6n en un
solo moment, aunque sus destinos y usos sean dife-
rentes.
-Montar s'stemas de automatizaci6n de direcci6n, pro-
tegidos co:.tra cualquier factor externo, que pueda po-
ner en peligro la exactitud, confiabilidad y prontitud
de la informaci6n, en el moment que se necesita.
-Establecer sistemas protectores contra virus informa-
ticos y el control de la informaci6n, en los diferentes
soportes magndticos.

XV. PRECIOUS.
15.1 PRINC'PIOS PARA LA APROBACION DE LOS
PRECIOUS.
Las empresas, en material de precious, deberan atenerse
a lo que el Ministerio de Finanzas y Precios reglamente,
para la formaci6n de los mismos.
La practice de estos afos ha evidenciado la necesidad
de continuar descentralizando la aprobaci6n de algunos
precios, por lo que se continuara facultando a las em-
presas a aprobar precious, en todos los casos posibles,
siendo uno de los factors condicionantes que exista en
6stas, un dominio correct de lo establecido, y discipline
en su cumpllmiento.
Independientemente del nivel de aprobaci6n, la empre-
sa desempefia un papel esencial en la formaci6n de pre-
cios y en la elabo.ac-6n de propuestas para el perfeccio-
nam eto de las metodologias, que rigen la formaci6n
de los precious de sus producciones y de sus principles
i:usumos.
Ni gu a entidad esti autorizada a establecer precious y
tar.ias, que generen subsidies del presupuesto del Esta-
do, s:eendo el Ministerio de Finanzas y Precios el dnico
facultado para au.orizarlo.
15.2 LINEAMIENTOS GENEFRALES DE LA FORMA-
CiON DE PEECrOS PARA LA ECONOMIC NO AGRO-
PECUARLA.
1. Los precious mayoristas de todos los bienes importados,
los fo-:dos exportables o de venta en moneda libre-
me.te convertible, sustitutos de importaciones y otros,
que sea conveniente correlacionar con 6stos, con ex-
cepc6on de aquellos que expresamente se determine,
se formarAn descentralizadamente, sobre la base de
los precious reales, actualizados, de nuestro comercio
exterior, adicionando segln proceda, los aranceles
adua..ales, tasas comerciales y otros gastos que se de-
terminen. Asimismo, se tomara en consideraci6n que
los precious de los products nacionales, compare fa-
vorablemente con los similares importados, en depen-
dencia de su competitividad y de la eficiencia de su
producci6n.


GTACETA OFFICIAL


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1Ie o99 G T


Cuando los costs totales del productor, no sean com-
petitlvos respect al precio de competencia, si el pro-
ducto fuera altamente rentable en divisas, se pdord
propo.-er al Milisterio de Fina. zas y Precios, que se
apruebe ul subsidio al product, para finaaciar los
costs e.. mo..eda :aco_ al no cubiertos por el precio.
Cua.-do se decide ma te er la formai5n del precio
mayorista, a partir del costo mais los marge-.es de
utilidad, se velara porque 6stos no cubran las inefi-
ciencias de las entidades, y se calculen en cada case,
por lo que metodol6gicamente establezca el Ministerio
de Finanzas y Precios.
Los margenes de utilidad normados se considerarain
por las entidades como lim-te maximo, pudiendo apli-
carse en una mag .itud inferior siempre y cuaado, se
obtengan suficientes utilidades, para que la entidad
cumpla sus obligaciones tributaries y otros compro-
misos que se establezcan. Por tanto, las empresas tie-
nen facultad, para former precious que no excedan a
los limits aprobados, lo que les posibilitar~ ofertar
sus producciones y servicios mis competitivamente, en
depeiidencia de su eficiencia, expresada en sus cosmos
particulars.
2. Para los bienes y servicios, considerados de primera
necesidad para la poblaci6n, que se distribuyen en el
mercado regulado, sus precious mayoristas se formarcan
aplicando lo consignado en el punto 1, y los minoris-
tas, se determinan centralmente.
3. Para los bienes de consume y servicios seleccionados
cuyos precious incluyen impuestos especiales, se conti-
nuarin fijando los precious minoristas, centralmente
por el Ministerio de Finanzas y Precios, dada su im-
portancia para el equilibrio de las finanzas del pais
(ejemplo de ellos se destacan los cigarros y bebidas
alcoh6l1cas), los precious mayoristas se formarin apli-
cando lo consignado en el punto 1.
4. Bienes de consume y servicios, cuyos precious mino-
ristas se fijaran a partir de los mayoristas. Sus pre-
cios mayoristas se fijarin por los principios que se
consig.a.i en el punto 1, y para calcular los minoris-
tas, se adicionaran las tasas comerciales y los impues-
tos que correspondan. En este concept, clasifican los
products que se ofertan en las tiendas de estimulo a
trabajadores de sectors seleccionados.
El Ministerio de Finanzas y Precios regular nmetodo-
16gicamente, la formaci6n de estos precious y define
las entidades autorizadas a fijarlos.
5. A los bienes de consume cuyos precious mayoristas se
fijaran a partir de los minoristas, sus precious mayo-
ristas se fijaran por acuerdo entire el productor o im-
portador y el comercializador.
Los mayoristas se determinarin igualmente, por acuer-
do entire las partes, una vez deducidos del precio mi-
norista, los impuestos y tasas comerciales correspon-
dientes, teniendo en cuenta los impuestos a incluir, los
precious vigentes en el mercado, la disponibilidad de
la oferta, la caracteristica de los products y su ca-
lidad, etc.
El productor o importador deberd resarcir sus costs,
el comercializador sus gastos, y todos obtener utilida-
des. En la determinaci6n del precio minorista, es im-
prescindible precisar un margen para cubrir: prdidas


o rebajas por products quedados fuera de moda,,etc.,
que debera ser asumido por la entidad que correg-
porda.
6. -ara los bienes ir.termedios y servicios tecnicos pro-
duct.vos, en los casoa que se deli las condiciones propi!
c..as, como la no existecia de entidades moiopoliZ-
doras del mercado, se podra autorizar la detemilnaci6n
de precious mayoristas, por acuerdo. e.tre las pairtw..
7. Tasas comerciales (reargos y descue.ttos comerciales).
La regulac.dn mnrodol6gica, de la formaci6b.a de ias
tasas crnmerciales, correspo.de al MiListleL de Fillan-
zas y Prex.os, el que es.ablece los coacepts a. coist-
derar, ccmo gastos de operaci6n commercial' y log ni-
veles max mos de utilidades.
En general se debera tener en cuenta,,mrntener' las
debidas correlacio..es de precious, e.itre,,pfpductos y
servicios similares que se decide ofertar eg,difereqates
mercados, asi como entire products importados y na-
c.o,.ales ea,-un mismo marcado, te.ie.do el cue.ita
los objetivos a alcanzar, e.. cada caso.
15.3 LINEAM.EN'IOS GENERALS DE LA FORMA-
CION DE PiLCiOS DEL SECTOR AGROP.CUAAlO.
15.3.1 PAtECiOS OFIC.ALES DE COMPIA DEL AC)-
PiO ESTATAL.
-stos ptecios se sustentaran en fichas de cost par-
tir de re.id.rmeietos que no den cobertura a pr'oUuctores
ineficientes, por lo que se foimaran te..ieido e". cueita,
-Que esten sustenmados en carias tecloldgicas' actuali-
zadas, considerando en general, re.Admienos medios a
alcanzar en el pais.
-Se podran considerar, por excepci6n, costs zo.tales en
cultivos seleccionados, que por iiteres nacobial- se, de-
cida diferenciar, asi como diferencia."de bostos, segdin
la estacionalidad donde o10'j ti'fiqie,.e interest esti-
mular el culcivo fuera de 'epoca. Asimismo pjdran es-
timularse diferencias de cahdades.
-La utilidad a adicionar a la ficha de costs, para con- .
former el precio official, se ajustara a las regulaziones
que establezca el Miuisterio de Finanzas y Precios.
-Los precious oficiales de compra del acopio estacal se
revisaran periodicamente, evaluandose las va'iaciones
significativas de sus costs, rendimientos a alza.izar y
oLros factors, en i.teres del desarrollo de las' poduc-
crones agropecuarias y su eficieacia, todo 1d cual sara
reguiado por ei Mr'P.
Las modificaciones de precious, se introducirAn al inicio
del ciclo productive del product en cuesti6n. Los pie-
cios onc.,ic, de compra del acopio estatal seran apro-
bados p roil CciCMl, para los principles pi'oductos agro-
pecuarnos. El iMisterio de Fi..anzas y Precios, aprobard
los restantes o- definira la nomenclatura que descentra-
lice.
15.3.2 PRECIOUS OFICIALES DE VENTA POR ACOPIO. .
Los precious oficiales de.venta por acopio, a los.que el
acopiador-beneficiador realizara los products del plan
de acopio estatal, con destino al comercio minorista o al
consume social, se co.iformarin a partir de los precious
oficiales de compra, mas el margen commercial de las en-
tidades de acopio y beneficio. El Ministerio de Finanzas
y Precios, determine el limited mdximo de los mirgenes
comerqiales que se .podran aplicar, que.deben permitir
el resarcimento de los costs necesarios, a partir de un


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GACETA OFFICIAL ,







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nivel eficiente de utilizaci6n de los recursos, mas un
margen racional de utilidades.
A los products agropecuarios con destiny a la expor-
taci6n, industrial o mercado interno en MLC, so fijaran
sus precious por acuerdo, tomando en cuenta el mercado
de competencia. Cuando estos precious no cubran total-
mente los costs de adquisici6n y el margen commercial
de acopio, se podra aplicar, siempre que sea econ6mica-
mente ventajoso para el pais, un subsidio al product, a
partir de la efectividad en divisas, calculado sobre la
base de la cantidad de pesos cubanos, que convenga fi-
nanciar, para obtener un d6lar de ingreso neto.
15.3.3 PRECIOUS DE COMPRA Y VENTA POR ACOPIO
DE PRODUCCIONES NO SUJETAS AL PLAN.
Para estimular, de acuerdo a los intereses del pais el
acopio por eljtidades autorizadas, por encima de los con-
tratos segdn planes, se estableceran precious de acopio por
acuerdo, superiors a los oficiales con limits maximos,
que podrdn fijar los consejos de la administraci6n pro-
vincial.
Asimismo, se requerird de la acci6n coordinada de las
diferentes entidades, autorizadas a acopiar en cada te-
rritorio, para evitar competencias indeseables.
Los precious do venta per las entidades cstatales aco-
piadoras, deberan al menos cubrir los costs, obligaciones
fiscales y utilidades requeridas, y scr inferiores, a los
de otros sectors y propiedad.
15.3.4 PRECIOS Y TARIFAS DE INSUMOS Y SERVI-
CIOS TECNICO-PRODUCTIVOS AL SECTOR AGRO-
PECUARIO.
A los insumos y servicios para asegurar las produccio-
nes, con independencia del sector de propiedad, se apli-
caran los precious mayoristas y tarifas tecnico-productivas
que correspondan, en el moment de su comercializa-
ci6n, formados preferentemente a partir de los costos
reales de nuestro comercio exterior, en correspondencia,
.con los lineamientos de political de precious, para el sector
no agropecuario.
Excepcionalmente en este sector, se mantendran esta-
bles en el transcurso del ciclo productive de los cultivos
que se decide centralmente, los precious mayoristas de una
reducida selecci6n de insumos, de significativq peso en
los costs.
Las tarifas de servicios tecnico-productivcos, deben
cubrir s61o los costs que resulted de una gesti6n eficien-
te, y un margen de utilidad maximo, establecido por el
Ministerio de Fina;azas y Precios, siendo aprobadas como
tarifas miximas, por el ministerio rector ramal corres-
pondiente. Debe propiciarse que las empress oftrteri sus
servicios a tarifas inferiores donde sea faciblle, don mar-
genes de utilidad bajos, para no encarecer las produccio-
nes agropecuarias, comprometidas con el plan de acopio
estataL
Se podra autorizar ademis la fijaci6n de precious y ta-
rifas superiors a ofertas con destiny a producciones
agropecuarias, no sujetas a planes de acopio estatal, que
tomen en cuenta los altos precious a que se realizan estas
en los mercados.
15.4 CONTROL POR LAS EMPRESAS DE LA DISCI-
PLINA DE PRECIOUS.
Las entidades empresariales son respon1ables de ase-
gurar el control interno del cumplimiento de la pJlitica


y de las regulaciones de precious en todos sus estable-
cimientos, velando por no aceptar, de sus suministradores,
ni aplicar a sus clients, precious excesivos.
XVI. ATENCION AL HOMBRE.
La atenci6n al hombre puede concebirse, de forma ge-
neral, como un sistema, como un conjunto de tareas,
medidas y acciones, que de forma coordinada, se orien-
tan hacia la satisfacci6n de necesidades a la creaci6n de
nuevos valores en el trabajador; con vistas a lograr los
objetivos estrategicos de la entidad, en la bulsqueda de
productividad y eficiencia.
La forma de satisfacer estas necesidades, entire otras,
puede ponerse de relieve a trav6s del reconocimiento so-
cial de la labor que realize el trabajador, de la posibi-
lidad de desarrollar su iniciativa y de participar en las
decisions del colectivo, del enriquecimiento del conteni-
do de trabajo, del fomento de una cultural de produc-
ci6n, del mejoramiento de las condiciones de vida y de
trabajo, de la seguridad en el empleo, de la posibilidad
de reservar parte de las utilidades, para el desarrollo
social dcl colectivo, asi como de la posibilidad de desa-
rrollar las capacidades requeridas, para un desempeflo
clicaz.
La atencion integral al hombre demand, ademis de
la satisfaccion de necesidades basicas o de primer orden,
un tratamiento coherente, ordenado y dinimico, que dd
respuesta a sus motivaciones, en lo referido a: la autoes-
tima, autorealizaci6n, y el sentimiento de pertenencia al
colectivo laboral, entire otras. Sin dudas, un trabajador
que se sienta "atendido", o altamente satisfecho, se tor-
nara mis competitive, en la consecuci6n de las metas
empresariales.
16.1 CARACTERISTICAS DE LA ATENCION AL HOM-
BRE.
1. La atenci6n al hombre es una practice necesaria, fac-
tible y costeable. En funci6n de sus beneficios, se
concibe como una "inversi6n" y no como un "gasto",
2. La empresa, en virtud de sus recursos econ6micos, de-
beir disponer del presupuesto necesario para la eje-
cucion de las acciones previstas en la esfera de la
atenci6no al hombre. Dichas acciones no necesaria-
mente generaran ganancias, pero tampoco provocaran
perdidas a la entidad.
3. Las acciones de atenci6n al hombre deberdn ser es-
pecificas, o sea, se disefiarin en el colectivo laboral
que las va a aplicar y se ejecutarnr alli mismo, en
consecuencia, no constituiran el cumplimiento de
orientaciones de niveles superiores.
4. La atencion al hombre implicard el esfuerzo manco-
munado de los directives de la empresa, las organiza-
ciones political y sindicales, y de todos los trabaja-
dores, quienes coordinadamente materializardn el cum-
pLmiento de los programs de atenoi6n al hombre,
coi sus correspondientes responsables y ejecutantes.
Los aspects fundamentals de atenci6n al hombre
scran recog:dos en los convenios colectivos de trabajo.
5. Las acciores que se establezcan para la atenci6n al
hombre dcbcrin ser objeto de evaluaci6n y perfec-
cionamiento permanentcmente, toda vez que las mis-
mas, deben star en correspondencia con el desarrollo
alcanzado por la empresa.
6. La gestion eficiente de la entidad estara siempre en:-.


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_L jL I _I






i4ACEVT- (OFICLAJ


dependencia direct, de la motivaci6n o disposici6n
positive del colectivo de trabajadores, y de su identi-
ficaci6n con la political de la empresa; todo lo cual,
estard relacionado con el sentido de solidaridad que
se le brinde, y de su participaci6n en la direcci6n de
la empresa.
7. La esencia de la atenci6n al hombre es la solidaridad-
socialista y el respeto a la individualidad de cada
cual.
8. La constant preparaci6n de los jefes juega un papel
fundamental para el desarrollo y enriquecimiento de
las acciones de atenci6n al hombre.
XVII. MERCADOTECNIA.
La economic mundial contemporanea esta caracterizada
por una alta competitividad como resultado de cambios
constantes en el entorno y de un acelerado desarrollo
cientifico, lo que exige empresas caraeterizadas ppr la
utilizaci6n intensive de sus activos fijos, flexibles, orien-
tadas al client y por tanto, a la innovaci6n para lograr
su. competitividad.
Esta competitividad se refleja tambien en una mayor
exigencia por parte de los consumidores, quienes en un
mundo donde la information es caracteristica de todos
los process y llega cada vez mejor y en mayor cantidad
a todos, reclaman la diferenciaci6n de products y ser-
vicios en elements no tangibles como marca e imagen
que constituyen sefiales de valor para ellos.
Esta realidad cambia el concept de calidad de los
products y nos conduce a un concept de calidad "como
la concibe el client" lo que hace que en la prActica
actual no se vendan products, sino beneficios esperados.
En este concept, que la mercadotecnia influye en el
logro del posicionamiento en el mercado, ya que mientras
el- sistema de producci6n s6lo crea utilidad de forma
(dada por las caracteristicas fisicas y de funcionamiento
del producto, la mercadotecnia contribute a crear:
-Utilidad de forma por su incidencia en el disefio de la
oferta, acorde a las necesidades y deseos a satisfacer
en los consumidores potenciales.
-Utilidad de lugar, gracias al papel de la distribuci6n.
-Utilidad de tiempo, por el process de almacenam'c-_to
y conservation.
-Utilidad de informaci6n, debido a la comunicaci6n que
se establece con el client.
-Utilidad de imagen, por la posesi6n del bien en rela-
ci6n- con- su posicionamiento comunicacional.
Es deir.- que la mercadotecnia juega un important
rol ett la satisfacci6n de las necesidades humans y des-
6ohOeerlo sig-nifica sobrevalorar la importancia de la uti-
Sidad;'d foirEa, a:fines del siglo XX, cuando existe una
fueftt competencia en los mercados nacionales e inter-
nacionales en los cuales, la utilidad de forma casi nunca
decide, ya que la tecnologia actual de disefio y produc-
ci6n asegura un minimo de condiciones para que el
product sea apto desde el punto de vista fisico, para
ser aceptado por el mercado.
La mercadotecnia es una filosofia de la empresa se-
gdn la cual la satisfacci6n de las necesidades y deseos
del clente es la justificac.in econ6mica y social de su
existencia, en consecuencia, todas las actividades de la
pmpresa deben tender a determinar esas necesidades y


luego a satisfacerlas para obtener una utilidad creciente,
de forma stable en el largo plazo.
17.1 CARACTERISTICAS PRINCIPLES.
1. A partir de su surgimiento, la mercadotecnia ha evo-
lucionado desde una orientaci6n a la producci6n bajo
la cual todo lo que se produce se vende por un exceso
de demand sobre la oferta pasando po una orien-
taci6n a las ventas, segtln la cual se ha creado la
falsa imagen de que la publicidad vende y por tanto,
que mercadotecnia y publicidad es la misma cosa, has-
ta la orientaci6n al client en su sentido mAs amplio
no s6lo como consumidor, sino como public relaciona-
do con el consume del product que ha devenido en
la orientaci6n m~s reciente, que es la mercadotecnia
orientada a la responsabilidad social, carapterizada
por un 6nfasis en el cuidado del entorno,.y;, l medio
ambiente y la protecci6n al consumidor.
2. Si biei es cierto que la mercadotecnia es una filo-
sofia empresarial, esta debe concretarse en un process
de gesti6n, que permit planificar y ejecutar la con-
cepci6n del product, precio, distribuci6n y comuni-
caci6n de los bienes y servicios que garanticen el valor
para el consumidor final y permitan crear una cre-
ciente eficiencia empresarial.
3. Como filosofia empresarial, es decir, como ula-.forma
de hacer negocios, la mercadotecnia es la manera de
dirigir exitosamente una organizaci6n, ya que su ob-
jetivo no es vender el product como algunos piensan,
sino liderear la producci6n y los servicios, por tanto
la actitud que tiene que desarrollar la direcpc6n de
las empresas para subsistir y crecer, tiene que basar-
se en su capacidad para proyectarse estrat6gicamqnte
y para lograr una cultural organizational que asegure
establemente la excelencia y el cambio, mejorando
constantemente la empresa en funci6n de la evolu-
ci6n del entorno.
La estrategia de mercadotecnia debe hacer 6nfasis en
la mezcla que asegura la combinaci6n del product
o servicio exacto, con el precio apropiado, la forma
de distribuci6n requerida y la comunicaci6n precise
con el client potential a trav6s de los medios y so-
portes id6neos para cada product.
4. Resulta decisive el tratamiento como subsistema eth-
presarial, cuyo objetivo es organizar el intercambio
voluntario de valor con sus clients y que ci6mptende
un conjunto de tareas, cuya ejecuci6n- dependerA de
la estructura organizativa qub adopted este subststerAa
en la gesti6n empresarial.
En e .pt ticLo, se ha evolucionado desde departamen-
to de yentaqpie incluya funciones de mercadotecnia,
hasta la concepci6n mas actual, que es una direcci6n
de mercadotecnia y ve.otas unidas la que a su vez
puede adoptar la organizaci6n por products y mar-
cas mercados etc.
Entre las principles funcion:es que debe desarrollar
este subsistema estan:
-Elaborar el plan y presupuesto de mercadotecnia de
la empresa, sobre la base de la estrategia adoptada
por la direcci6n de la empresa.
-Estimar la dcmanda para la proyecci6n y control
de las ventas.
-Vigilar la evoluci6n del mercado, para lo cual se


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Ui il~e septfewl~e Ae f9_98








GACETA OFICIAL 14 de septiembre de 1998


require de un sistema de informaci6n (que incluye
el sistema de datos internos de investigaci6n de
mercado etc.), que le permit retroalimentar a la
direcci6n en relaci6n con las decisions estrategicas
adoptadas y al area de mercadotecnia.
-Seguir la march del plan y tomar las decisions
operatives requeridas para el cumplimiento del
mismo.
-Coordinar su acci6n con los diferentes subsistemas
de la empresa (producci6n, fuerza de trabajo, in-
vestigacion y desarrollo, finanzas, aprovisionamien-
to, etc.) para asegurar la eficacia y los resul-ados
econ6micos de la actividad de mercadotecnia.
-Estudiar la demand, la competencia y los costs
que permitan definir los diferentes tipos de precious
(del consumidor final, mayoristas, etc.)
-Vincular y coordinar con los diferentes eslabones de
la cadena de distribuci6n.
-Dirigir oportunamente la fuerza dedicada a las ven-
tas: selecci6n, establecimiento de recorridos, cuotas
de ventas, etc.
-Organizar y dirigir las acciones de comunicaciones
que la empresa debe realizar con su public, ya sea
con medios propios o contratada con terceros.
17.1.1 LA, PROPIEDAD INDUSTRIAL DE LOS PRO-
DUCTOS Y SERVICIOS QUE OFERTA LA EMPRESA.
Las actividades inherentes a este tema, estan, regula-
das por la legislaci6n vigente y por compromises multi-
laterales internacionales adquiridos por la Repiblica de
Cuba, en virtud de su membresia en diferentes conve-
nios, arreglos, acuerdos y tratados.
1. Las organizaciones empresariales que se encuentren
en el perfeccionamiento empresarial,-edberdn ejercer
las funciones en lo que a material de propiedad in-
dustrial se refiere.
2. Antes de proceder a la protecci6n legal, deberd te-
nerse en cuenta la via alternative del secret, para lo
cual deberin analizarse los factors involucrados tales
como: requisitos de patentabilidad, madurez de la so-
luci6n tecnol6gica, volume del mercado a satisfacer,
caracteristicas del mercado de interns, estrategia de
comercializaci6n y diversificaci6n operative para la
distribuci6n commercial de la empresa, sectors de con-
sumo por mercado de interns, entire otros.
Debera hacerse enfasis en el conjunto de medidas y
procedimientos que garanticen que la informaci6n tec-
nol6gica, de mercado, financier, de costs y todas las
que por su caracter deben ser secrets, se preserve
como tal, a fin de impedir que pierdan su valor como
active commercial.
En particular deberan ser implementadas medidas
adecuadas y oportunas para garantizar que la empre-
sa, en sus actividades de divulgaci6n y promoci6n


commercial, participaci6n en ferias, exposiciones y even-
tos, contacts o intercambios personales, comunicacio-
nes orales, transferencia de documentaci6n, visits o
por el traslado de trabajadores, evite la p6rdida del
caracter secret.
La empresa deberd establecer acuerdos de confiden-
cialidad o no divulgacion, con el personal que tenga
acceso o posea conocimientos e informaciones secrets.
3. La empresa establecerA los procedimientos que evi-
ten la infracci6n de derechos de terceros registrados
y vigentes en el pais y en los territories de exporta-
ci6n, para evitar pirdidas derivadas de litigios o pac-
tos obligados, para indemnizar los dafos o perjuicios
ocasionados a los titulares de derechos.
4. En su actividad las empresas no incurriran en actos
de competencia desleal, lo que significa prdcticas in-
dustriales o comerciales contrarias a los usose hones-
tos, tales como: la utilizaci6n de signos capaces de
crear confusion o que induzcan a error a lol consu-
midores respect a los products, la empresa o la ac-
tividad commercial o industrial de uqn competitor; las
aseveraciones falsas o engafosas capaces de desacre-
ditar a la empresa, los products o la actividad de
competidores y las aseveraciones, cuyo empleo pueden
ii.ducir a error sobre la procedencia, la naturaleza, el
modo de fabricacion, las caracteristicas, la aptitud en
el empleo o de otro tipo.
5. En las negociaciones para la adquisici6n de tecnolo-
gia desincorporada, se deberd prever que en los acuer-
dos de licencia que involucren derechos de propiedad
industrial registrados o informaci6n no divulgada, se
incluyan las cl'usulas que garanticen el uso no abu-
sivo de los derechos de propiedad, el pleno acceso a
la tecnologia,. la libertad de competencia y el just
respeto a los derechos e intereses de la empresa.
6. En los convenios de colaboraci6n econ6mica y cienti-
fico-tecnica la empresa debe tomar las medidas ade-
cuadas y oportunas, para que sus clausulas garanticen
la plena protecci6n de los derechos que correspondent
a la empresa sobre los resultados que se obtengan y
la proporcionalidad en las ganancias conforme a su
aporte intellectual y/o financiero, entire otros derechos.
7. La empresa planificara los gastos para la protecci6n
legal y mantenimiento de los derechos de propiedad
industrial en Cuba y en el extranjero y para el abono
de las tarifas de los servicios que se requieran.
8. La empresa, al asociarse econ6micamente con entida-
des extranjeras en el acuerdo correspondiente, dis-
pondrA los t6rminos y condiciones para la utilizaci6n,
por cada parte, de los conocimientos e informaciones
tecnol6gicas secrets, asi como de los elements ampa-
rados por derechos de propiedad industrial, al ter-
mino de la vigencia de la asociaci6n.


GACETA OFFICIAL


14' de septiembre de 1998




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